Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. Дэвид Парментер
Читать онлайн книгу.
нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах.
Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчиненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классическим примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показателей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавливали поезда на станции, включая таким образом зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров.
Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке производительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совершенно иной, совещательный способ – он должен создавать атмосферу партнерства, поведенческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации.
Модели управления, существенно воздействующие на KPI
Революционная работа Каплана и Нортона[3] предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляющие, а ко времени выхода этой книги их стало уже шесть. В другой работе Каплана и Нортона, посвященной стратегическим картам, упоминаются такие важные составляющие, как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество»[4]. Последнее существенно, поскольку ССП теперь включает тройной критерий (см. рис. 1.3).
Модель управления без бюджета
Сбалансированная система с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение результата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений, какую мы наблюдали при годовом планировании.
Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Компании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процессов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен, когда римляне планировали вторжение в Северную Европу и его бюджет! Менеджмент воспринимает бюджеты скорее как помеху, чем помощь в работе. Международный опрос финансовых директоров, проведенный в 1998 году американской консалтинговой компанией Hackett Benchmarking & Research, показал, что почти 90 % респондентов не были удовлетворены процессом составления бюджета и что их годовые бюджеты не согласовывались со стратегиями компаний. И здесь KPI являются шагом в нужном направлении.
Хоуп и Фрейзер, эти «гуру менеджмента» и вдохновители «движения за управление без бюджета», утверждали, что бюджетирование не только является дорогостоящим, трудоемким и к тому же