Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот
Читать онлайн книгу.
котором концепция могла бы обрести плоть, а теория – пройти проверку практикой. В первые несколько месяцев бо́льшая часть деятельности, обещающей привести к глубинным переменам, будет проходить малозаметно, на уровне инициативной группы.
Инициативная группа может состоять всего из пяти человек либо охватывать целое предприятие, на котором работают тысяча или больше людей. Это может быть межфункциональная группа, занимающаяся конкретным проектом; функциональная группа – разработчик новой продукции или группа, состоящая из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации. Иногда инициативную группу образует неформальная группировка людей, не имеющих полномочий, но оказывающих влияние на других благодаря своей преданности делу и личному авторитету.
При всем своем возможном разнообразии инициативные группы, сформированные из линейных менеджеров, имеют нечто общее. Среди таких специалистов обычно нет энтузиастов системного подхода или обучающихся организаций. Как правило, это прагматики с открытым и ясным мышлением. Им случается подпасть под обаяние некоторых идей типа сценарного планирования или интеллектуальных моделей. Иногда такие концепции, как организация диалога или развитие общего видения будущего, попадают в резонанс с их прошлым опытом. Некоторые обладают опытом участия в борьбе за качество, либо что-то изучали в университете, либо имеют опыт жизни и работы в другой культурной среде, так что у них возникает своеобразный взгляд на ситуацию. Но такие люди всегда открыты для экспериментов и склонны работать над решением практических задач. В каждом из них есть нечто от Фреда Саймона, бывшего менеджера из Ford, который как-то заявил: «Я вовсе не был уверен, что от обучения будет прок, но я точно знал, что, если все оставить по-прежнему, нам никогда не достичь поставленных целей».
В организации могут одновременно существовать несколько инициативных групп, и они зачастую почти или совсем ничего не знают друг о друге. В начале 1990-х гг. в хьюстонском отделении компании Shell Oil одна группа в подразделении разведки и добычи нефти пыталась применить в своей работе идеи Стивена Кови; несколько групп экспериментировали с идеями самоуправляющихся бригад на нефтеперегонных заводах и других производствах; еще были почти «партизанские» группы, на свой страх и риск разрабатывавшие новые методы и подходы к работе. В 1994 г. после появления нового генерального директора Фила Кэрролла и его команды управляющих, которые внедрили свой стиль работы и занялись преобразованием компании в целом, все эти инициативные группы нашли законное место в новой организационной структуре[19]. Фил Кэрролл и его команда создали своего рода «директорию реформ», представлявшую собой, в сущности, еще одну инициативную группу. Вскоре возникла система ежегодных совещаний. На них около 200 управляющих обменивались опытом и идеями, создавали новые инициативные группы, в которых теперь ведущая роль принадлежала линейным менеджерам. Еще одну инициативную группу организовали
Организаторы инициативных групп могут найти много полезного для себя в The Fifth Discipline Fieldbook, p. 59, 77, 103, 242–273, 385, 525, 554.