Guía para ser un ceo exitoso. Jorge Iván Gómez Osorio
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dirección.
En definitiva, Andrews, en sus últimos años, se refugió en los temas de la ética empresarial con la idea de mantener su compromiso con la figura de un director general de empresa convencido de sus valores morales y de su responsabilidad social. A manera de conclusión, se puede afirmar que Andrews fue el precursor del concepto de estrategia corporativa y del diseño de los sistemas de planeación empresarial en HBS; abogó por un enfoque humanístico de la empresa y la dirección y el desarrolló en el campo del gobierno corporativo39 en la empresa como un componente específico de la dirección general. El profesor Kenneth R. Andrews falleció en 2005 a la edad de 89 años.
Las contribuciones de Kenneth R. Andrews al proceso de la dirección general
El objetivo de este apartado es indagar sobre las contribuciones académicas de Kenneth R. Andrews al proceso de la dirección general. En términos muy generales, este investigador y académico tenía una visión teleológica de la empresa; es decir, una mirada de la empresa enfocada en las finalidades. Asimismo, Andrews orientó todo su esfuerzo intelectual al proceso de definir y llevar a cabo los objetivos de una empresa, mediante una organización y bajo la conducción del director general.40
A continuación, presentaré las contribuciones más importantes de Andrews al proceso de dirección general y haré una breve explicación de cada una de ellas.
El director general como objeto de estudio
En el libro Business Policy: Text and Cases, Andrews concibió el proceso de la dirección general y su objeto principal de estudio en BP fue el director general (CEO). Él y sus colegas en Harvard delimitaron el estudio sobre el CEO alrededor de los siguientes tópicos: sus propósitos, decisiones, funciones, roles, responsabilidades, problemas y complejidades (Christensen et al., 1982).
Para Andrews, un CEO era aquella persona que se encargaba de decidir lo que la empresa tenía que hacer y asegurar que aquello se realizara. Por ello, un buen CEO, según Andrews (1985), era quien tuviera la capacidad de hacer contribuciones personales y estimular los esfuerzos del grupo, sobresaliendo en algún aspecto dentro de la organización, a tal punto que su público —empleados y junta directiva— viera que merecía ostentar la posición que ocupaba.
El foco en el director general, según el profesor, se entendía desde la perspectiva de una orientación generalista. Esto quiere decir que desarrolló el campo entendiendo la dirección de la empresa como un todo y asumiendo que el director general no podía ser un experto funcional, sino que más bien su tarea era la integración de todas las áreas funcionales de la compañía a fin de contar con una visión de conjunto.
Por este hecho, Andrews enfocó sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades prácticas de los directores generales; para lograrlo, empleó diversas estrategias. En primer lugar, centró toda la actividad de aprendizaje en el método del caso, con la idea de trabajar el tema de la toma de decisiones como la función central del directivo; luego, eligió la experiencia como el eje del desarrollo formativo, en oposición a la formación teórica.41
En ese orden de ideas, Andrews señaló como esenciales el desarrollo y la formación del juicio, la experiencia y el criterio de los directores generales. Por eso, su enfoque práctico desestimaba los modelos, las teorías o los conceptos que pudieran reemplazar la capacidad de un directivo para enfrentar situaciones únicas y problemas concretos (Christensen et al., 1982).
Andrews pensaba de esta manera porque reconocía que la actividad directiva estaba permanentemente permeada por la complejidad, la variedad de interacciones y la incertidumbre, lo cual generaba la necesidad de responder a la realidad a partir del examen concreto de las circunstancias, sin necesidad de acudir a una teoría total que respondiera a la solución.42 En este sentido, las teorías o los modelos eran medios de apoyo a la actividad propia del raciocinio directivo.
Este hecho confirmaba la disposición del autor para entender la naturaleza de la dirección como una actividad abierta y situacional; por lo tanto, su sistema de pensamiento inductivo tenía la misión de desarrollar las habilidades del directivo de empresa para lo circunstancial, lo inesperado y lo dinámico.
Asimismo, Andrews enfatizó en las funciones y responsabilidades de un director general, en la BP, como ya se ha mencionado. En ese interés, definió las tres funciones centrales del director general, a saber: arquitecto de la estrategia, líder de la organización y líder personal. Cada función, según él, entrañaba una característica deseable para un director general. Si interpretamos cada consideración, podemos concluir que las tres principales tareas de un director general eran la estrategia, el liderazgo y el desarrollo de valores (Andrews, 1985, p. 221).
La concepción de la dirección general como una disciplina basada en la práctica (Practice Based)
Andrews concibió la dirección como el quehacer de la persona que tiene a su cargo la responsabilidad de la empresa como un todo y, por este hecho, valoró en el aprendizaje de la BP tres componentes. En primer lugar, el método de aprendizaje basado en casos de negocios; en segundo lugar, el desarrollo de la experiencia de los alumnos en las sesiones de clase a partir de profesores practitioners,43 cuyo enfoque consistía en presentar problemas y situaciones complejas, propias de sus cargos y responsabilidades y, en tercer lugar, la orientación generalista, que desestimaba los conocimientos técnicos o funcionales para esta disciplina, y, por el contrario, alentaba la integración de las funciones y la visión de conjunto de los participantes.44
La validez del enfoque de Andrews estribaba en que la dirección se entiende como una actividad propia del hacer de alguien, tal como se ha visto. Asimismo, la acumulación teórica de conceptos no garantiza un buen ejercicio de la dirección por quien la ejerce, pues, parafraseando al autor: se aprende a dirigir dirigiendo. La dirección y el gobierno son disciplinas que se desprenden de las áreas del saber denominadas práctico-morales porque tienen que ver con la acción humana y colectiva.
Al diseñar e impartir la BP, Andrews continuó desarrollando el legado inicial de los fundadores de la asignatura, ya que esta disciplina surgió con el objetivo de discutir problemas y situaciones reales de negocios entre estudiantes y profesores, quienes, a su vez, eran empresarios y directivos experimentados (Arben, 1997; Gómez Osorio, 2015).
El decano de HBS, Edwin F. Gay, y el empresario Arch Shaw, en 1911, lideraron el enfoque inicial de la BP. Deliberadamente, ellos tomaron distancia de las ideas del pensador contemporáneo Frederick W. Taylor45 sobre la administración científica. Crearon un campo de estudios basado en una asignatura cuya finalidad era desarrollar la habilidad para tomar decisiones y resolver problemas a partir de una perspectiva de la alta dirección. De estas discusiones fueron surgiendo los casos empresariales, que se convirtieron en el primer material de estudio de la BP.
Se buscaba que el curso fuera práctico y el fin era adquirir, desarrollar y transmitir experiencias provenientes del mundo de los negocios. Además, su objetivo se centraba en la relevancia y la utilidad para los futuros directivos y, por esto, no se basaba en teorías o conceptos. Incluso, en los orígenes de este curso y antes de que existieran los casos, el material de estudio provenía de las experiencias de los empresarios y directivos. Se trataba del nacimiento de una experiencia de aprendizaje basada en casos reales.
Durante las décadas de 1950, 1960 y 1970, el enfoque de la Business Policy conservó su practicidad, pero a partir de los ochenta surgió en Harvard una disputa entre el enfoque práctico de Andrews y el de Porter, el cual era denominado Strategy (Grant, 2008). Finalmente, prevaleció el enfoque de Porter, que se basa en la teoría, en el análisis estratégico y en la competitividad. De igual modo, fuera de Harvard, surgió otro movimiento académico, liderado por Schendel y Hofer, que dio vida a un nuevo campo conocido como Strategic Management (SM), el cual logró reemplazar al de la BP. Estos dos hechos hicieron que la comunidad académica