Стратегия электронной промышленности. Мероприятия по реализации стратегии. Владимир Токарев
Читать онлайн книгу.
всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.
Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы – способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний – больших и малых.
Формула успеха
Сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, можно представить в математическом в виде6:
R = изм. С / изм. t,
где изм. C – изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а изм. t – отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.
Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом – поэтому «изм. t» стоит в знаменателе формулы успеха. А вот «изм. C» стоит в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.
Спрашивается, а как практически использовать «формулу успеха», чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: «Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал – какое там еще сопротивление – как скажу, так и будет! И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление – сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему – победим в конкурентной борьбе!»
Сопротивление изменениям чаще рассматривается как зло. Однако следует отметить, что если бы не было сопротивления изменениям, было бы много хуже – организационная система прожила бы недолгую жизнь. Вот типичный пример управления средним предприятиям в России.
И. Ансофф Стратегическое управление, 1998.