Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey
Читать онлайн книгу.
253
Das Unternehmen bietet seinen Fachabteilungen die zuvor ausgelagerten Dienstleistungen erneut durch seine eigene IT-Abteilung an. Allerdings sind nicht alle Outsourcing-Projekte revidierbar oder manche sind nur mit erheblichem Aufwand zu revidieren.
254
Daher sollte der Kunde in einer modifizierten Make-or-Buy-Entscheidung erneut prüfen, welche Bereiche ingesourct werden können und welche Bereiche im Wege eines partiellen Outsourcings/Outtaskings von einem Dienstleister betrieben werden können.
255
Abgesehen von strategischen Überlegungen sind die Gründe für ein Insourcing häufig auf drei wesentliche Fälle reduzierbar.
256
Economies of Scale:[284] Der Kunde hat aufgrund geänderter Rahmenbedingungen die Möglichkeit, den ausgelagerten Prozess zu gleichen oder besseren Bedingungen selbst zu erbringen. Economies of Scale können aus eigener Kraft erreicht werden und das erforderliche Know-how ist für den Kunden verfügbar.
257
Unzufriedenheit: Der bisher beschäftigte Provider konnte den angestrebten Service-Level nicht erreichen. Insbesondere bei einer nicht ausreichend genauen Projektvorbereitung stellen ausgelagernde Unternehmen/Konzerne (Kunden) häufig fest, dass die Outsourcingverträge dem Provider eine Reihe von Möglichkeiten geben, die Service-Levels im Sinne des Vertrages, aber nicht im Sinne des Kunden zu erfüllen. Oftmals werden beispielsweise „hidden costs“, die im eigenen Betrieb vor der Auslagerung des Prozesses vernachlässigt wurden, zu einer unerwarteten Kostensteigerung. Der erwartete Nutzen der Auslagerung wurde daher nicht erzielt, weswegen der Outsourcingvertrag bei erster Möglichkeit gekündigt bzw. nicht verlängert wird.
258
Unternehmenskritischer Bereich: Im Rahmen eines Outsourcings wird der ausgelagerte Bereich als unternehmenskritisch erkannt. Da das Outsourcing oftmals auch den Verlust des entsprechenden Know-hows beim Kunden bedingt, bemerken Kunden manchmal erst spät, dass sie sich dadurch stärker in die Hand des Providers begeben, als sie das eigentlich ursprünglich wollten.
259
Beim Insourcing sollte nicht der Fehler gemacht werden, dass der ausgelagerte Prozess wieder wie früher implementiert wird. Insbesondere im Fall, dass versteckte Kosten zu bedeutend höheren Ausgaben geführt haben als dies ursprünglich geplant war, darf nicht vergessen werden, dass diese Kosten zwar im eigenen Unternehmen des Kunden nicht sichtbar sind/waren, aber deswegen natürlich trotzdem entstehen und getragen werden müssen. Außerdem stellt dies einen Hinweis auf eine ausgeprägte informelle Organisationsstruktur dar, womit eine genaue Beschäftigung mit den Prozessen und ihrem tatsächlichen Ablauf umso wichtiger erscheint.
260
Den Weg zurück, also das Insourcing, ist sehr problematisch. Die Leistungsbeziehungen im Outsourcing sollten daher unbedingt so gestaltet werden, dass ein Provider-Wechsel jederzeit möglich ist.[285] Folglich sollten bereits in den Outsourcing-Verträgen bereits entsprechende Klauseln zur Beendigung des Outsourcing-Projektes vereinbart werden.
b) Beispiele Insourcing
261
Auf eine wechselvolle IT-Historie kann das Unternehmen Porsche zurückblicken. Komplett- und Teil-Outsourcing, Anbietertausch und Insourcing – das alles hat es in Zuffenhausen bereits gegeben. Schon 1987, als eine Investitionsentscheidung über ein neues CAD-System anstand, lagerte die Sportwagenfirma diese Umgebung an EDS (heute Hewlett-Packard) aus. Der 1993 auslaufende Vertrag wurde nicht verlängert, weil das Unternehmen zu dem Schluss gelangte, dass die Trennung von technischer (IT-Infrastruktur) und betriebswirtschaftlicher Informatik (IT-Prozesse) der notwendigen Integration beider Welten entgegenstand. Stattdessen übertrug man die gesamte IT inklusive der CAD-Systeme einem gemeinsam und mehrheitlich von IBM betriebenen Joint Venture. Die Entscheidung wurde nicht zuletzt unter dem Kostenaspekt getroffen, denn Anfang der 1990er Jahre befand sich Porsche in wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Tatsächlich sparte das Unternehmen IT-Ausgaben ein, allerdings zu einem hohen Preis. Zwar erzielte das Gemeinschaftsunternehmen günstigere Einkaufskonditionen, doch es wurde auch weniger investiert, so dass die IT veraltete. 1998 beendete Porsche das Outsourcing-Projekt und kaufte Unternehmensanteile an dem Joint Venture von IBM zurück. Verschiedene Gründe wurden damals genannt, beispielsweise hieß es, die Partner hätten unterschiedliche Geschäftskulturen. Nicht unwesentlich dürfte allerdings gewesen sein, dass die IT den dynamischen Fertigungsprozessen in der Automobilbranche nicht mehr gewachsen war.[286]
262
Ein Beispiel für Insourcing aus einer anderen Branche ist das Gemeinschaftsprojekt (Joint Venture) LeCoS zwischen der Stadt Leipzig und der IBM.[287] Geplant war, dass die Stadt Leipzig ihre gesamte DV-Abteilung in eine Private Public Partnerschaft einbringt. Gemeinsam mit IBM gründete Leipzig die LeCoS GmbH, an der die deutsche IBM 51 %, die Stadt Leipzig 49 % der Anteile hielt. Das Ziel, künftig bessere Ergebnisse für noch weniger Geld zu erzielen, war offenbar schwerer zu erreichen als gedacht. So ließ sich die Applikationslandschaft nicht standardisieren. Ebenfalls nicht einlösen konnte der Dienstleister sein Versprechen, zusätzliche Arbeitsplätze in der Region zu schaffen. Auch die erwarteten zusätzlichen Aufträge für das Joint Venture blieben aus. Ein Hauptproblem dieses Outsourcing-Projekts zwischen einer Ostdeutschen Stadtverwaltung und einem amerikanisch geprägten Dienstleister lag in der Mentalität der Mitarbeiter und der Kommunikation zwischen den Parteien. Nach gut 18 Monaten ruderte man schließlich wieder zurück, und die Stadt Leipzig übernahm im Juli 2002 die Anteile von IBM an der IT-Ausgründung. Die Zahl der Mitarbeiter ist seither von gut 95 auf rund 120 gestiegen. Die Stadt Leipzig hatte durch das gescheiterte Outsourcing-Projekt aber einiges an Erfahrung sammeln können. So verfügt die Stadt Leipzig z.B. dank der IBM über ein gutes Service-Management.[288]
263
2012 entschied sich der der Autokonzern General Motors (GM) gegen Outsourcing. So startete der Autokonzern ein großes Insourcing-Projekt und will damit bis zu 10.000 IT-Jobs zurückholen. Während Anwender sich beim Insourcing üblicherweise auf Kernkompetenzen wie Architektur, Design und Beziehungsmanagement konzentrieren, umfasst die GM-Liste weite Teile des IT-Betriebs. Die Planungen sehen vor, nahezu sämtliche Jobs, vom Entwickler und Test-Ingenieur bis hin zum Peoplesoft- und Messaging-Experten wieder selbst zu beschäftigen.[289] Im Jahre 2013 kündigte der Daimler-Konzern an, weite Teile des SAP-Betriebs wieder in den Konzern zurückzuholen, um damit Kosten zu sparen. „Bis Ende 2016 haben wir uns eine Kostensenkung von 150 Millionen EUR zum Ziel gesetzt.“[290] Insgesamt will Daimler die laufenden Kosten für die IT-Landschaft senken, um dieses Geld in neue Systeme und Services zu investieren.
c) Rechtliche Fragen des Insourcings
264
Die rechtlichen Fragen einer Beendigung eines Outsourcing-Projektes und des darauf möglichen Insourcings werden im 3. Kap. besprochen.
2 › I › 6. Business Process Outsourcing (BPO)
6. Business Process Outsourcing (BPO)
265
Das Business Process Outsourcing ist neben dem totalen Outsourcing (strategischen Outsourcing) sicherlich die Königsklasse des Outsourcings,[291] da es an den Provider erhebliche Anforderungen stellt. Beim Business Process Outsourcing (BPO) besteht ein Systembruch bei der horizontalen und vertikalen Betrachtungsweise. Das BPO wird zwar als Form des Outsourcings betrachtet, klassifiziert sich aber über die Auslagerungsbereiche