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sollten festlegen, wer mit wem in welchen Angelegenheiten kommuniziert. Entsprechendes gilt für die Verhandlungen und deren Führung. – Zu Beginn der Verhandlungen sollten die Parteien ihre festen Ziele und Strategien gesetzt haben. Verhandlungspositionen, die den Vertrag scheitern zu lassen drohen (sog. Deal Breaker), müssen frühzeitig festgehalten werden. Umgekehrt können auch Positionen deutlich gemacht werden, die zur Disposition gestellt werden, etwa um im Gegenzug einen bestimmten Vorteil zu erreichen. – Nehmen Entscheidungsträger an der Verhandlung nicht teil, können Pausen zu einem Überdenken der eigenen Position genutzt werden, ohne dass der Eindruck von Unsicherheit entsteht. – Ein konzentrierter und straffer Transaktionsprozess ist immer förderlich. Günstige Verhandlungssituationen müssen direkt ausgenutzt werden, ehe es dafür zu spät ist („do not miss the window of opportunity“). – Negative, entscheidungsrelevante Kriterien eines Unternehmens müssen auf den Verhandlungstisch. Eine verspätete oder unterbliebene Information hierüber führt zu Misstrauen, schlechter Verhandlungsatmosphäre und gefährdet den Abschluss. – Sonderverhandlungen des Käufers mit einzelnen Gesellschaftern sollten unterbleiben. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass deren Interessen gegeneinander ausgespielt werden.

2. Erarbeiten eines Akquisitionsplans

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      Bevor ein Unternehmenskauf verhandelt werden kann, müssen Verkäufer und Käufer ihre „Hausaufgaben“ erledigen und einen Akquisitionsplan erarbeiten. Dieser enthält Angaben über Durchführung, Planung und Ablauf der Transaktion und sollte stets an neue Situationen bzw. Prüfungsergebnisse angepasst werden.

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      Auf Seiten des Verkäufers muss das Unternehmen verkaufsfähig gemacht werden („Schmücken der Braut“), z.B. durch:

(1)	Vereinfachung der Unternehmensstruktur – Ordnung der internen Organisation; – rechtliche, organisatorische und betriebswirtschaftliche Verselbstständigung der zu veräußernden Unternehmensteile (Teilbetriebe); – Ordnung der Außenbeziehungen (insbes. bei Familienunternehmen Trennung von Privat und Geschäft; Sonderbetriebsvermögen); – Überprüfung der Zweckmäßigkeit der Rechtsform des Unternehmens im Hinblick auf die geplante Veräußerung (vor allem unter steuerlichen Aspekten); ggf. Umwandlung.
(2)	Interne Unternehmensprüfung – Prüfung umweltrechtlicher Risiken; – Prüfung steuerlicher und bilanzieller Fragen.
(3)	Erstellen eines Verkaufsprospekts[4] – Vermittlung grundlegender Unternehmensdaten; – Informationen über Geschäftsbetrieb, Finanzkennzahlen, Produkte, Markt, Unternehmensplanung, Management, Mitarbeiter; – seriöses und professionelles Layout (werbend, aber nicht reißerisch).
(4)	Vorbereitung der Due Diligence des Käufers – Zusammenstellung der für die Prüfung erforderlichen Unterlagen; – Einrichtung eines Data Room.
(5)	Suche eines Käufers – aufgrund eigener Marktkenntnisse oder mithilfe hierauf spezialisierter Investmentbanken, Unternehmensmakler oder Unternehmensberater; – Identifikation potentieller Käufer/Investoren Eingrenzung des Käuferkreises.

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      Auf Seiten des Käufers wird die Akquisition in folgenden Schritten vorbereitet:

(1)	Erstellung eines Anforderungsprofils – Branche; – Produktpalette; – Marktanteil; – Unternehmensgröße; – Standort.
(2)	Grobplanung betreffend – Eckdaten (Zeit- und Finanzrahmen); – einzuleitende Schritte; – einzubeziehende Fachleute (intern und extern).
(3)	Identifikation geeigneter Objekte – öffentliche Informationsquellen, Brancheninformationsdienste, persönliche Kontakte; – Einschaltung eines Unternehmensmaklers.

      Anmerkungen

       [1]

      S. hierzu vorstehend Rn. 92 ff.

       [2]

      S. hierzu die nachfolgenden Ausführungen unter Rn. 143 ff. und das Muster in Anh. 4.

       [3]

      Hierzu bereits vorstehend Rn. 108.

       [4]

      Solche auch als „Offering Memorandum“ bezeichnete Prospekte sind üblich bei Einschaltung einer Investmentbank. Ein professioneller Standard ist wichtig, da sonst ein Imageverlust und damit eine Schwächung der Verhandlungsposition drohen, vgl. Seiler S. 70 ff.; zum Inhalt vgl. Seibt Beck‘sches Formularbuch M&A; Meyer-Sparrenberg/Jäckle Beck‘sches M&A Handbuch; zur Haftung für den Inhalt des Verkaufsprospekts vgl. Gran NJW 2008, 1409; sowie unten, Ausführungen zum Informationsmemorandum Rn. 142 ff.

      1. Kapitel Vorbereitung und Ablauf des Unternehmenskaufs bei der GmbH › D. Vorvertragliches Stadium

D. Vorvertragliches Stadium

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      Im vorvertraglichen Stadium haben die Parteien viele Details in rechtlicher und tatsächlicher Hinsicht zu beachten, die sowohl bei Durchführung der Transaktion als auch im Falle ihres Scheiterns bedeutsam sein können. Die oft gegensätzlichen Interessen müssen miteinander in Einklang gebracht werden. Mit zunehmender Verhandlungsdauer entsteht das Bedürfnis, die erzielten Zwischenergebnisse schriftlich zu fixieren, um hierauf im weiteren Verkaufsprozess zurückgreifen zu können.

I. Vertragliche Vereinbarungen

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      Um sich ein zutreffendes

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