Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса. Фрик Вермюлен
Читать онлайн книгу.Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - Фрик Вермюлен
образом мы восхищаемся смелыми, готовыми на риск руководителями, действующими больше согласно своей интуиции, чем тщательному анализу. Однако риск, по определению, кого-то может привести к успеху, а кого-то – к провалу и полному забвению. Последних мы никогда не рассматриваем. Мы восхищаемся только теми, кто оказался на самом верху. Однако, если мы бы имели возможность видеть всю картину – всех руководителей, все инновационные команды и все боевые самолеты, мы могли бы прийти к совершенно иным выводам.
Числа и стратегия – совместимы ли они?
В мире бизнеса подобная – и не менее опасная – ошибка совершается в отношении чисел: очень много внимания мы уделяем тем данным, которые можем измерить, рассчитать и сделать «объективными».
Если вы предлагаете своей компании новую линейку продуктов или услуг либо какой-то иной проект, который, по вашему мнению, очень перспективен для нее, и хотите чтобы компания вложила в него деньги, что хочет видеть руководство? По моим оценкам – расчеты «срока окупаемости» или «чистой текущей стоимости» либо какие-то еще цифры в бизнес-плане. Верно? И если вы не можете представить эти цифры, ни черта вы не получите. Но в этом-то и кроется проблема: иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами.
«Иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами».
Возьмите изобретение микропроцессора компанией Intel. Когда она начинала работу над ним и вкладывала в эту работу очень большие деньги, были ли у нее бизнес-план, расчеты чистой текущей стоимости и срока окупаемости? Ничего подобного. Они даже не знали, как использовать то, над чем работают. У них представления не было о возможных приложениях микропроцессора (они мечтали лишь встроить его в карманный калькулятор), пока не появилась IBM, которая много поработала, дабы убедить руководство Intel, что лучше всего использовать эту проклятую штуковину в ее персональных компьютерах.
Появились бы микропроцессоры Intel на свет божий, если бы руководство компании настаивало на расчете «срока окупаемости»? Нет, настаивай они на цифрах, мы бы по сей день считали на счетах (ладно, здесь я, возможно, преувеличиваю), а Intel никогда не добилась бы сегодняшнего грандиозного (здесь преувеличения нет) успеха.
Итак, настаивать ли на цифрах, когда речь идет о стратегии? Истинная стратегия, по определению, имеет дело с долгосрочными задачами, неопределенностью и неоднозначностью. Следовательно, от цифр здесь мало толку: они ненадежны, могут ввести в заблуждение, да иногда в подобных ситуациях их просто невозможно получить. И мне кажется, что именно поэтому и мы, и компании так жаждем видеть их. Долгосрочные, неопределенные выгоды от таких стратегических инвестиций лишают нас уверенности в том, что мы действуем правильно. Мы и в самом деле хотели бы видеть какие-то цифры, которые вселили бы в нас веру, что мы действуем обстоятельно,