Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы. Дмитрий Трушков
Читать онлайн книгу.
из жизни
«Спасибо, мне очень понравилась работа. Особенно объем собранного для анализа материала. Очень стильное оформление – такое редко увидишь. Раздел с вычислениями выше всяких похвал. Круто. Вот если бы еще добавить анализ зарубежных фирм по данному направлению и в результате найти решение, за счет которого срок окупаемости проекта изменится с семи до пяти лет, то это бы стало одним из лучших технико-экономических обоснований, которые я видел».
Прямые уточняющие вопросы могут восприниматься как угроза и включать «защитную реакцию». В этом случае люди в 99 % случаев начинают не отвечать на те вопросы, которые им заданы, а объясняться и оправдываться.
Это не продуктивно.
Лучше использовать формулировку «Правильно ли я понимаю, что…». Она не только мягче сама по себе: она подразумевает, что директор тоже может ошибаться. Такая постановка вопроса снимает непроизвольную реакцию, что вас пытаются на чем-то подловить.
«Правильно ли я понимаю, что книга, которую ты читаешь, полезна?»
Проводите обеденное время с пользой. Если нет внешних встреч, общайтесь с заместителями или подчиненными. Или просто с рабочими в столовой.
Обеды руководителя предприятия не в VIP-комнате, а в общей столовой – один из самых простых и эффективных инструментов формирования доверия коллектива и получения прямой обратной связи. Да-да, обед и разговор, начинающийся с простых вопросов: «Как кормят? Как дела на предприятии?»
От обедов в общей столовой много пользы: начиная с того, что всех работников по итогу лучше кормят, и заканчивая информацией, которую бы вы не получили или получили видоизмененной из-за фильтров приема – обработки – передачи через несколько уровней управления.
Как мы уже говорили ранее, есть две формы борьбы с интригами на предприятии. Вспомните вторую: «Открыто рассказывай обо всем, что ты делаешь». Чем больше и подробнее вы сами озвучиваете свои действия, планы, мысли и принципы, тем менее будет вероятность того, что о вас сложится неправильное мнение.
Когда об услышанном от тебя рассказывает один человек, вольно или невольно он искажает смысл сказанного. Чем больше людей слышало из «первых уст», тем меньше становится домыслов и слухов.
А если делиться планами не только устно, но и письменно (например, в соцсети или внутренней рассылке), то рассказывать об одном и том же несколько раз и вовсе не придется. Самое главное, что спрос на вас как человека, который развивает, учит других и открыто делится информацией, в конечном счете только увеличится.
Одна из частых ошибок менеджмента – не фиксировать регулярные результаты официально, на бумаге. Оправдания обычно одинаковые: неудобно, руки не доходят, времени не хватает, все рассказывается на оперативках,