Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус. Сергей Калашников
Читать онлайн книгу.
получалось из конкретных процессов.
Транзакционными были не 50% активностей, а 95% и только 5% добавляли стоимость бизнесу.
Он отметил, что это не значит, что транзакционные активности вовсе не нужны, они как раз должны выполняться очень быстро и очень дешево через автоматизацию, передачу в единые центры обслуживания и т. д. Это очень нерационально выполнять такие активности высокопрофессиональными и дорогостоящими специалистами, не давая им возможности концентрироваться на прямом добавлении стоимости бизнесу.
Выдержав паузу, он продолжал:
– Таким образом, мы уступаем не только развитым рынкам, но и нашим отраслевым конкурентам и с этим нам в любом случае придется работать.
– Получается, что все подталкивает нас к переосмыслению нашей собственной эффективности.
– Во-первых, это внешний индикатор, ведь мы отстаем от финансовых команд конкурентов и нужно меняться самим, пока мы не попали в ситуацию, которую не сможем принять.
– Во-вторых, нам необходимы ресурсы для выполнения манифеста и перехода к новому целевому состоянию.
– В-третьих, начать с себя будет отличный сигнал для бизнеса, что мы серьезно начали меняться. Так мы действительно сможем стать эталоном эффективности и получить право обсуждать эффективность других функционалов и советовать им.
Было важно, что далее именно Ольга явно сформулировала коллективу мысль, что найти ресурсы нужно будет внутри за счет повышения своей эффективности. Тема получила живое обсуждение, но т.к люди понимали и принимали цели этого шага, а также отсутствовал явный риск сокращения штатов, в итоге пришли к поддержке запуска трансформационного проекта.
Полного консенсуса тут уже не наблюдалось и даже явно поддерживающие проект были в меньшинстве, но, во-первых, они были самые активные, во-вторых, Ольга и Петр были на стороне проекта и, в-третьих, остальные были скорее нейтральны, чем не согласны. Это был отличный результат.
7
Стратегическая сессия с командой достигла всех запланированных результатов и открывала путь к дальнейшему движению. Сейчас нужно было правильно запустить трансформационный проект и подготовить коммуникацию с генеральным директором и директорами направлений о том, как мы собираемся меняться, когда и для чего.
Петр решил, что для максимизации вероятности успеха и поддержки директоров по направлениям он применит двухстадийный подход. На первом этапе нужно будет добиться полной поддержки Бориса Викторовича, генерального директора комбината. В «полную поддержку» генеральным директором Петр вкладывал и принятие в его компании идеи бизнес-партнерства, и доверие, что этот конкретный Петр способен идею внедрить, и веру в предложенный высокоуровневый план движения, и, как результат, готовность Бориса Викторовича выделять свое время, усилия и ресурсы.
На втором этапе Петр собирался провести мини-сессию