Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании. Майкл Барбер
Читать онлайн книгу.
мог быть только вариант: «Да мы ее вообще не замечаем» или «Какой еще Майкл?» Поэтому я задался целью регулярно общаться с каждым из названных выше людей, всегда ссылаться на них в своих докладных записках премьер-министру, присутствовать на совещаниях, в которых они принимали участие, даже если повестка дня не касалась моей Группы. И хотя мои сотрудники размещались на другом конце Уайтхолла, я ежедневно несколько часов проводил у себя в небольшом кабинете на Даунинг-стрит, 10. За то время, что я возглавлял Группу, мне пришлось немало побродить по Уайтхоллу, и даже если было не совсем по пути, я все равно заглядывал на Даунинг-стрит, 10 в надежде встретить кого-либо из упомянутых лиц. Поскольку они постоянно спешили, у меня всегда наготове было какое-нибудь положительное известие о работе моей Группы, которое можно было сообщить очень быстро, и затем каждому отправиться по своим делам. Иногда мне везло, и я сталкивался с самим премьер-министром. Особенно подружился я с Хайманом. Он всегда был полон идей, необычайно оптимистичен и страстно предан делу Лейбористской партии. И обычно всегда, едва прочтя что-нибудь интересное (из истории, текущих новостей, чьего-то выступления, книги по бизнесу или управлению), он каждый раз задавался вопросами, которые заставляли задуматься и меня.
Помимо этих ключевых политических фигур в жизни премьер-министра, не менее важным для Группы было политическое управление (Policy Directorate), состоящее из назначенцев, которые разрабатывали аспекты политики, напрямую касающиеся и работы Группы. Например, необычайно талантливыми и невероятно влиятельными были Саймон Стивенс (курировал вопросы государственного здравоохранения) и Эндрю Адонис (ведал проблемами народного образования). Я должен был обеспечить, чтобы наша Группа была осведомлена о политическом курсе и равнялась на него. Доверие к моему подразделению оказалось бы подорвано, если бы мы сообщали коллегам из министерств одну информацию, а из политического управления им поступали другие сведения. Вскоре после моего назначения Дэвид Милибанд, недавно избранный в парламент и еще не ставший министром, рассказал мне полезную притчу об администрации Клинтона, с работой которой был хорошо знаком. В Вашингтоне, в бытность Клинтона президентом, если вы ссылались на Белый дом, вас ехидно спрашивали, какую именно часть тамошних обитателей вы представляете. Вот такой участи я и старался избежать. В результате я советовал своим подчиненным держаться поближе к своим коллегам из политического управления, прилагать усилия к тому, чтобы они были в курсе работы Группы, и видеть в них влиятельных союзников. Главным было то, что выполнение предвыборных обещаний и политика неразрывно связаны, и ни то, ни другое не может быть успешным, пока не укоренится, формально и неформально, во властной структуре организации.
В самом начале работы я потратил много личного времени на выстраивание этих взаимоотношений. В 2001 г. еще сохранялась практика подачи докладных записок к установленному сроку для рассмотрения премьером в