Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании. Майкл Барбер

Читать онлайн книгу.

Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер


Скачать книгу
осуществления

      Что такое график работы?

      Каковы основные положения этого графика?

      Риски и сдерживающие факторы

      Какие факторы риска и сдерживания способны воспрепятствовать выполнению намеченного и как с этим бороться?

      Межведомственное сотрудничество

      В чем заключается участие других министерств и как использовать межведомственные механизмы управления (например, официальные рабочие группы или комитеты Кабинета министров)?

      Есть ли среди этих структур и организаций ответственные за отдельные вопросы?

      Ресурсы

      Какие ресурсы – кадровые и финансовые – доступны?

      Оценка эффективности

      Какие индикаторы оценки эффективности следует использовать в работе и при сотрудничестве с другими службами и секторами экономики, включая зарубежные?

      Конечным сроком составления проектов планов я наметил середину сентября, а их окончательных вариантов – конец октября. Разумеется, возник определенный ажиотаж, и, хотя в реальности сроки несколько сдвинулись, они имели эффект электрического разряда.

      К своему письменному обращению я прикрепил заимствованный у Коттера перечень восьми наиболее характерных ошибок, возникающих при реформировании организаций, полагая – возможно, напрасно, – что это придаст научную обоснованность моим заявлениям. Перечень Коттера (см.: [Kotter, 1996]) не просто интересен: на протяжении последующих нескольких лет мы на практике столкнулись с примерами всех восьми грубейших ошибок.

      Восемь наиболее распространенных ошибок при реформировании организаций[79]:

      избыток самоуспокоенности;

      • неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;

      • недооценка умения формулировать конечные цели;

      • отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз;

      • позволить препятствиям блокировать новое видение;

      • отсутствие ощутимых быстрых успехов;

      • преждевременное празднование победы;

      • изменения не укореняются в корпоративной культуре.

      Уже отослав это письмо и возвращаясь домой на велосипеде, я вдруг подумал, что не посоветовался по поводу него ни с одним из трех политиков – ни с Ричардом Уилсоном, ни с Гасом Макдональдом, ни с самим премьер-министром. Со временем все трое прониклись доверием к моему чутью в отношении такого рода вопросов и оставляли их на мое усмотрение; но тогда, на ранней стадии работы, была вероятность, что я совершил оплошность. Поэтому я подготовил краткую записку для Блэра, где объяснил цель письма, сделал ее копии для остальных двух чиновников, прикрепил копию самого письма и (с определенной долей опасения) ждал ответа. Хотя Блэр отсутствовал, он ответил буквально через день или два. «Отлично», – написал он и предложил после парламентских каникул собрать министров кабинета и главных руководителей, чтобы самому подтвердить, что мы пользуемся его полной поддержкой. Именно подобного одобрения с его стороны я и ждал, однако при этом он попросил


Скачать книгу

<p>79</p>

Цит. по: Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. С. V. – Примеч. ред.