Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. Клейтон Кристенсен
Читать онлайн книгу.
South (последние совместно владеют компанией Cingular Wireless), AT&T, Sprint, Bell Canada Enterprises, Deutsche Telecom, NTT – все эти компании в высшей степени конкурентоспособны в отрасли мобильной связи. Как же получилось, что ведущие компании в сфере телекоммуникаций добились успеха в продвижении инноваций, а корпорация Western Union в том же деле потерпела неудачу?
Возможно, за прошедшее столетие руководители стали умнее. Однако в то же самое время, когда телекоммуникационные компании успешно осваивали «подрывные» инновации, на некоторых других рынках складывалась иная ситуация. Например, «подрывные» инновационные продукты настойчиво вытесняли с рынка продукты компаний, имеющих репутацию признанных и успешных: Compaq, Digital Equipment Corporation, General Motors, IBM, Sears, U.S. Steel. Вполне вероятно, что именно телекоммуникационные фирмы сумели обзавестись более компетентным руководством; тем не менее, на наш взгляд, здесь произошло нечто иное.
И действительно, в свете наших теорий выявляются те события, которые решающим образом влияют на судьбу инноваций. Мобильная связь – это инновация, которая носит подрывной характер по отношению к стационарным телефонам. Новички на рынке связи, такие как McCaw Cellular, в самом деле смогли добиться бурного роста благодаря «подрывным» инновационным технологиям{21}. Но беспроводная связь в конце концов отошла в ведение лидеров отрасли в первую очередь благодаря четырем эпохальным решениям. Два решения были приняты правительством, два других – основными игроками отрасли. Последствия этих решений состояли в том, что беспроводная связь вышла на тот уровень, где лидеры отрасли чувствовали себя весьма уверенно: ведь они обладали всеми необходимыми знаниями и стимулами для того, чтобы внедрить и освоить инновации и в итоге заставить их служить себе. Рассмотрим каждое из этих решений в отдельности.
1. Государство выдало лидерам отрасли лицензии на беспроводную связь, так что они в результате не могли не пойти по пути внедрения инноваций. В 1981 году ФКК выдавала одни лицензии (так называемый «блок В») признанным лидерам телефонных коммуникаций, а другие (так называемый «блок А») – компаниям беспроводной связи. С самого начала, что неудивительно, лидеры пытались создать такую систему услуг мобильной связи, которая была бы совместима с их активами и бизнес-моделью. Многие новички на рынке, занимавшиеся беспроводной связью, со своей стороны строили свой бизнес так, чтобы впоследствии продать предприятие признанным поставщикам (о чем пойдет речь ниже). Естественно, что бизнес этих новичков тоже был организован таким образом, чтобы максимально соответствовать бизнесу лидеров, использующих проводные линии телефонной связи.
2. Главные игроки отрасли создали сеть услуг, охватывающую даже самых требовательных клиентов. Большинство поставщиков услуг мобильной связи думали, что ключ к успеху лежит в том, чтобы обслуживать специалистов, вынужденных по роду деятельности постоянно передвигаться с места на место
Крейг Маккоу основал компанию McCaw Cellular в 1980-х годах. Он понимал, что создание национальной сети – крайне важная задача. Поэтому он – причем довольно быстро – решил купить лицензии на предоставление услуг мобильной связи в различных точках страны, несмотря на то, что цены даже по тем временам казались астрономическими. Однако это решение оказалось верным. В 1994 году корпорация AT&T приобрела McCaw за баснословную сумму – 11 миллиардов долларов.