Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке. Адриан Сливотски
Читать онлайн книгу.
само определение клиента в компании значительно расширилось с агентов по закупке медицинских препаратов до фармацевтов, врачей, администрации больниц и генеральных директоров фармацевтических компаний.
Джим Миллар, президент и главный операционный директор таких направлений Cardinal Health, как дистрибуция и медицинская хирургия, описывает возможности для роста в терминах контакта с клиентом: «Там, где существует контакт, там есть и возможность. Это и есть одно из преимуществ нашего многопрофильного бизнеса. Если бы мы были только дистрибьютором медицинских препаратов, то, возможно, не смогли бы начать диалог с лицами, принимающими решения. Но так как у нас существует целый набор для продажи, то мы имеем запасную дверь, в которую можем постучаться, и запасную дорогу для нашего бизнеса».
Непройденные пути
Оглядываясь назад, мы можем видеть, как действия Cardinal Health по поддержанию роста развернулись в логической последовательности от ее изначальной позиции посредника. Но это не было настолько очевидно в середине 1990-х. Если бы это было так, то и многие другие компании проделали бы похожие движения, а может быть, и опередили бы Cardinal Health.
Нельзя сказать, что дистрибьюторы не предпринимали никаких действий, направленных на рост. Некоторые пытались. Например, McKesson Corporation, один из самых главных конкурентов Cardinal Health, потратил в 1998 году более 14 млрд долларов на покупку HBOC – крупного поставщика программного обеспечения для больниц.
Это не являлось непродуманным шагом для McKesson. Как и Cardinal Health, компания пыталась расширить спектр предлагаемых услуг для одной из самых больших групп потребителей – больниц. Однако приобретение оказалось финансовой и стратегической ошибкой. Бизнес HBOC по программному обеспечению, который и так резко угасал, только продолжил падение, а ожидания от совместных усилий так и не материализовались. В чем же причина?
В отличие от приобретений Cardinal Health, большая игра McKesson не смогла обеспечить выгодное использование существующих активов, особенно в отношении сети связей с больничными фармацевтами. Вместо этого компания пыталась осуществить гигантский скачок в полностью новый рынок – к администрации больниц и специалистам в области информационных технологий, которые закупали программное обеспечение. В этой области уже существующие взаимосвязи и опыт McKesson как дистрибьютора мало что могли сделать для повышения вероятности успеха.
Приобретение HBOC необязательно считать неудачным решением для McKesson, но это было плохим первым шагом. Чтобы показать контраст, мы можем оценить, насколько тщательно была спланирована последовательность действий Cardinal Health. Сначала Cardinal Health направила свои преобразования на выход, что позволило ей собрать новую информацию о находящихся там клиентах и их фармацевтических потребностях – предпочитаемых размерах доз, размерах упаковок, тенденциях в области закупок и т. д. Это знание затем помогло дифференцировать предложения компании клиентам на входе. Сама последовательность действий Cardinal Health была не менее важна, чем действия.