Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке. Адриан Сливотски
Читать онлайн книгу.
бизнес-моделей, но и проницательными аналитиками с отличным воображением. Они способны распознавать возможность там, где другие ее не видят. Но если бизнесы, связанные с миграцией ценности, фокусируются на перераспределении ценности, ориентируясь на уже существующий спрос, бизнесы, ориентированные на новый рост, сосредоточены на создании новой ценности путем создания новых видов спроса.
Так как инновация спроса включает новый и эволюционирующий набор умений, многим деловым людям покажется нелегкой задачей понимание и овладение такой концепцией. Но это реально. Мы можем наблюдать следующее: традиционные продукт-ориентированные компании среди весьма широкого набора отраслей начинают исследовать и создавать новые бизнес-направления с возможностями роста, которые продлятся не месяцы и кварталы, а годы или даже десятилетия. В следующих главах вы узнаете о таких фирмах и поймете, каким образом вы могли бы обеспечить новый рост в вашей компании вне зависимости от вида бизнеса.
Глава 2
Преодоление кризиса: Cardinal Health
Трудности сбыта
В целом здравоохранение в США является довольно живой отраслью. Совокупные затраты на здравоохранение в 2000 году составили 1,3 трлн долларов, или 13,8 % от ВВП. Спустя 10 лет эти показатели увеличились до 2,6 трлн или 17,9 % от ВВП в 2010 году. Взросление тех, кто появился на свет в период повышенной рождаемости, наряду с потоком новых лекарств, процедур и устройств, должно привести к продолжительному росту на десятилетия. На новом рубеже биотехнологии становятся новой индустрией номер один в XXI веке. А такой заметный сегмент здравоохранения, как фармацевтическое производство, продолжает характеризоваться высокими коэффициентами прибыли, часто даже выше, чем 20 %.
Но, казалось бы, совершенные для бизнеса отрасли скрывают в себе подводные камни. Рассмотрим положение дистрибьютора лекарств – оптовую компанию, закупающую таблетки, спреи, капсулы у производителей и поставляющую данную продукцию на полки местных аптек или в больницы.
Спрос здесь не является проблемой. В 1990-х годах продажа лекарств, отпускаемых по рецепту, росла на 10–15 % в год. Но с прибылью дело обстояло иначе. Это классический пример того, когда и так сильные потребители становятся еще сильнее и соответственно требовательнее, в то время как дистрибьюторы стараются хоть как-то выделиться среди конкурентов. В связи с тем, что объединения больниц, аптечные сети, организации поддержки здоровья и страховщики объединились за последнее десятилетие, они накладывают определенные ограничения на цены поставщиков. Для того чтобы обеспечить будущие потребности, дистрибьюторам приходится с особым вниманием относиться к оптимизации затрат. В начале 90-х средний коэффициент валовой прибыли фармацевтического дистрибьютора составлял около 10 %, затем он упал до 4 %. Средний потолок коэффициента чистой прибыли стал около 1 %. Поиск ресурсов для инвестирования в новый рост в такой требовательной среде является крайне тяжелым. Только представьте себе, что средства для