Руководитель. Дмитрий Лейкин
Читать онлайн книгу.
у нас такое восприятие, вероятны раздражительность, агрессия, болезни и пристрастие к алкоголю. Поэтому лучше задуматься, на пользу ли нам такая коренная мысль, и не переусердствовали ли мы в её достижении? Преданно служить вышестоящим руководителям и акционерам само по себе неплохо, но это можно делать и без фанатичного поиска виноватых.
«Чтобы стать хорошим руководителем, нужно разбираться в предмете лучше своих подчинённых»
У меня была такая организующая мысль в начале карьеры. Мне казалось, что если подчинённые придут ко мне с вопросом, и я не смогу ответить, то какой же я после этого начальник. Такая мысль хороша тем, что заставляет руководителя совершенствоваться, углублять свою экспертизу, обучаться, приобретать новые знания и делиться ими с сотрудниками. Но могут быть и негативные моменты.
Учёность руководителя может подорвать инициативу и стремление к развитию со стороны подчинённых. Зачем развиваться, если начальник ответит на любой вопрос? Зачем что-то изучать, если он всегда поможет? А если при этом от помощи другим он получает удовольствие, то периодически обращаться за ней просто необходимо. А если он болезненно воспринимает чью-то другую экспертизу, то знать больше руководителя может стать в конечном итоге опасным.
Невозможно и не нужно знать всё. Это становится всё более очевидным с продвижением вверх по карьерной лестнице, когда в подчинении оказываются сотрудники разных специализаций. Генеральный директор не может разбираться в юриспруденции лучше, чем главный юрист, а в производстве – лучше директора по производству. Финансовый директор не должен знать бухгалтерию лучше, чем главный бухгалтер, и составлять бюджет лучше начальника экономического отдела. Главный инженер не может быть одновременно лучшим механиком, энергетиком и киповцем (КИПиА – контрольно-измерительные приборы и автоматика). Коммерческий директор не обязательно должен быть лучшим продавцом или маркетологом. Цель руководителя – не знать больше всех подчинённых, а побудить их к знаниям, сформировать команду профессионалов и добиться синергии от их взаимодействия.
Руководитель-эксперт создаёт себе ограничения в перспективах карьерного роста. Каждое новое повышение несёт риск, что он не справится, потому что в его картине мира придётся знать ещё больше, то есть ещё больше времени работать и учиться. Таких менеджеров неохотно продвигают по карьерной лестнице, поскольку прежнее подразделение останется без экспертизы, а новый функционал они могут и не потянуть.
«Чтобы быть успешным руководителем, нужно много и упорно работать»
В более широком смысле это организующая мысль звучит так: «Чтобы чего-то достичь (заработать деньги, занять новую должность, добиться успеха, признания), нужно трудиться. Чтобы достичь чего-то очень существенного, нужно трудиться ещё больше. Ничего в жизни не даётся просто так. За счастье нужно бороться. Под лежачий камень вода не течёт».
В древнеиндийском