Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему. Джин Ким
Читать онлайн книгу.
насколько милы твои производители. Мне нужно, чтобы ты делал работу. Убедись, что этого не повторится! – Я делаю глубокий вдох. Я понимаю, что меня разочаровал не сбой драйверов, а то, что мы в принципе не можем сконцентрироваться на наиболее важных для компании вещах. – Ладно, давай сейчас не будем об этом, – говорю я, снова смотря на Вэса. – Хотя я серьезно говорю – кто-то должен постоянно мониторить состояние SAN. И назначь встречу на следующую неделю для тебя, меня и Патти, попробуем добраться до корня всех этих сбоев. Сейчас мы должны понять, как нам справиться с огромным количеством срочной работы. Если мы не сможем выполнить все, что требуется для «Феникса», это подвергнет опасности всю компанию».
«Да, я понял. Мы все наладим до запуска «Феникса», – говорит Вэс, кивая. – И я займусь сбоями SAN завтра днем».
«Ладно, теперь давайте к нашему документу», – говорю я.
Патти хмуро смотрит на таблицу: «Ты прав. Одним из лейтмотивов всех наших интервью было то, что все погибают под количеством работы по своим проектам. Даже когда у них появляется время, они с трудом могут расставить приоритеты по различным задачам. Сотрудники из бизнес-отдела постоянно просят наших ребят что-то сделать для них. Особенно из отдела маркетинга».
«Сара?» – спрашиваю я.
«Конечно, но не только она, – отвечает Патти. – На самом деле практически каждый руководитель в этой компании свободно обращается прямо к любимому сотруднику IT и либо просит его оказать услугу, либо заставляет».
«Как мы можем переменить такое положение дел? – спрашиваю я. – О чем мне нужно просить Стива?»
Вэс прокручивает табличку вниз. «Исходя из приблизительных цифр, нам нужно нанять семерых новых сотрудников: троих администраторов баз данных, двух серверных инженеров, одного сетевого инженера и одного инженера виртуализации. Конечно же, ты знаешь, потребуется время, чтобы найти и нанять этих людей, а потом еще полгода или год, чтобы они стали полноценно и продуктивно работать».
Конечно же, я знаю, что новичкам нужно время, чтобы начать вносить реальный вклад в нашу работу. Но услышать мнение Вэса о том, насколько не скоро они к этому придут, было тяжело. Даже если Стив это одобрит, помощи ждать еще долго.
Позже в тот же день я иду на второе заседание CAB, весьма обнадеженный. Если у нас получится запустить наш старый процесс контроля изменений, мы сможем разом решить одну из наиболее значительных проблем, обнаруженных аудиторами, и одержать некоторые операционные победы тоже. Помимо этого я очень рад тому, как отлично сработались Патти и Вэс. Подходя к переговорной, я слышу громкие голоса.
«…и в итоге Патти добилась того, что этого инженера уволили. Он был одним из наших лучших людей! Это не тебе было решать!»
Ошибки быть не может. Это орет Вэс. В ответ верещит Патти: «Что? Ты сам подписал тот приказ! С чего это вдруг это моя вина?»
Я знал, что это было бы