Смешарики. История культовой Вселенной. Мария Корнилова
Читать онлайн книгу.
своей заинтересованности. В конце концов, её руководитель умудрился забыть о собеседовании со мной! – Понравится – останусь.
– Договорились, – добродушно улыбнулся в ответ Илья.
Как вскоре выяснилось, офис на Измайловском был всего лишь вершиной айсберга. Кроме сидевших в нём десяти человек, на FunGame работали полторы сотни подрядчиков – иллюстраторы, дизайнеры, верстальщики, технологи, копирайтеры. Большинству платили базовую зарплату плюс премию. То есть их вполне можно было считать постоянными сотрудниками.
150 человек, которыми руководил двадцатилетний мальчишка! Тогда меня это совсем не удивляло: атмосфера конца 90-х предполагала сам факт существования бизнес-вундеркиндов делом вполне обыденным. Но всё же я поначалу слегка терялась перед царившим в компании хаосом.
Первые изображения Сластён, созданные Марией Колесниковой и доработанные Салаватом.
В первый же день мне пришлось разыскивать числившихся за мной сотрудников. «Посмотри в кафе на первом этаже», – посоветовал мне кто-то из старожилов. Я рванула туда. И действительно – сидят, голубчики, в полумраке кафешки. Ну и как вас загонять обратно в офис? Убей бог, не помню, что именно говорила и чем умасливала, но, видимо, у меня всё получилось, раз пробная неделя в конце концов превратилась в постоянную работу.
Я почти сразу почувствовала, что до чёртиков хочу здесь остаться. В этом пёстром офисе, в этой атмосфере безумного чаепития из «Алисы в Стране чудес», с человеком, который так непохож на всех предыдущих моих руководителей. Возможное будущее в FunGame внезапно стало напоминать яркую новогоднюю открытку, а вот моя работа в издательстве, наоборот, резко поблёкла. Там-то не нужно было никого разыскивать.
И всё же, несмотря на всепроникающий творческий беспорядок, компания исправно производила настольные игры. Генерировала их с космической скоростью.
– Мы тогда начали использовать подход, который потом пригодился в работе над «Смешариками», – объяснял Илья, обсуждая со мной будущую книгу. – Давай назовём его «логикой малых команд». 150 человек не сидели за работой над одним проектом. Формировались небольшие творческие группы, я ставил им задачу разработать ту или иную игру в срок. И всё – дальше никто не вмешивался в творческий процесс. Я никого не контролировал, у всех была автономия. Хочешь, чтобы люди вкладывались на 200 %, – дай им полностью отвечать за результат.
Думаю, это правило и сделало FunGame такой производительной. Создание одной игры – от идеи до тиража – занимало от двух до четырех месяцев. За три года активной работы компания выпустила 800 игр! Мы были не просто самым большим игроком на рынке. Мы и были этим рынком, который вовремя разглядел Илья Попов.
Но сытые времена рано или поздно заканчиваются. FunGame разогналась до таких скоростей, что спрос попросту перестал за ней успевать. «Горшочек, не вари!» – намекал иссякающий поток заказов, однако «не варить» мы не могли. Сотрудники продолжали работать и хотели получать за это деньги.
Помню, как в конце 2001-го я почувствовала: