Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса. Филипп Семёнычев
Читать онлайн книгу.
были эти детали, и ему пришлось воссоздавать её образ заново. Другими словами, информация искажается как при передаче (формулировка, интерпретация слов и т. д.), так и со временем. Визуальное представление в виде рисунка или схемы помогает всем однозначно интерпретировать одну и ту же информацию. В случае наличия каких-либо ошибок в содержании самой информации, её визуальное представление значительно повышает скорость и вероятность их обнаружения и, как следствие, исправления.
Не вдаваясь в очевидные преимущества культуры непрерывного совершенствования в организации, ответим на наиболее актуальные вопросы. В первую очередь в современных организациях остро стоит вопрос сохранения и накопления опыта предыдущих достижений. Из своего опыта работы руководителем в производстве я могу вспомнить множество примеров, в той или иной степени описывающих эту проблему. Мне часто встречались случаи, когда одни и те же улучшения реализовывались через какой-либо промежуток времени, когда мало кто помнил, что это уже было. Анализируя такие ситуации, можно сделать определённые выводы и понять их причины. В большинстве случаев, реализовав какое-либо улучшение и получив первые видимые результаты, дальнейшая работа приостанавливалась. Появлялась подсознательная уверенность в завершённости улучшения, которая в совокупности с высокой загрузкой, т. е. наличием множества других дел, укреплялась, первые видимые результаты фиксировались, и об улучшении просто забывали. Результат никто не отслеживал и, разумеется, нигде не фиксировал. Со временем, конечно, улучшение возвращалось в исходное состояние.
Можете ли вы вспомнить такие примеры из вашего опыта работы?
Теперь давайте рассмотрим, что же можно сделать в такой ситуации, и как решение проблем и реализация улучшений должны работать в идеале. Как зафиксировать решение проблемы и реализованное улучшение так, чтобы на него можно было опереться для дальнейшего развития?
Например, мы решили проблему с одним из видов брака комплектующих, возникающим при их транспортировке. Поиск коренной причины был достаточно сложным, однако решение оказалось простым: транспортировать комплектующие не по 10 штук, а по 6, именно в таком количестве брак не возникает.
В первом, пессимистическом, но распространённом варианте развития событий, мы дали соответствующие указания, подсчитали примерные затраты, которые теперь будут экономиться, отпраздновали удачное решение проблемы и переключились на другие важные дела. Представим, что сменился руководитель, транспортировщик или кто-либо ещё, задействованный в процессе. Что происходит в таких случаях? Чтобы облегчить, упростить и улучшить свою работу, транспортировщик (новый руководитель или кто-либо другой) задумается, почему он возит по 6 штук комплектующих, в то время, как мог бы транспортировать по 10. В один прекрасный момент он улучшит свою работу, став транспортировать вместо 6 штук комплектующих