Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20. Филипп Семёнычев
Читать онлайн книгу.
работа замедляется или останавливается в зависимости от интерпретации оценки. Отсутствие какой-либо оценки (положительной или отрицательной), либо простого упоминания о работах по улучшениям, как ни странно, действует практически так же, как и отрицательная оценка руководителя. Отсутствие внимания означает отсутствие важности в проводимой работе, что может очень сильно демотивировать участников группы по улучшениям.
Зачем делать работу, которая не интересна руководителю, а, следовательно, и организации? Если руководитель не видит перспективы в этом улучшении, то вряд ли мы сможем что-то изменить! Именно так в подобных случаях рассуждают люди. Что с этим можно сделать?
Со стороны руководителя – всё достаточно просто, необходимо только лишь периодически интересоваться ходом работ и сроками получения результатов. Это минимальное условие, но никак не идеальный вариант отношения руководителя к улучшениям. Идеальным же, по мнению автора, может считаться постановка амбициозных целей и обучение подчинённых личным примером основным правилам, выделенным в настоящей книге, и предотвращению наиболее распространённых ошибок.
Со стороны группы по улучшениям или тренера ситуация выглядит сложнее. Необходимо постоянно мотивировать себя и других участников группы и не только. Необходимо постоянно показывать результаты работ и перспективы высшему руководителю. Необходимо понимать всю ответственность и степень занятости высшего руководителя, что иногда практически невозможно выделить час в неделю, однако выделить 20 минут в месяц вполне реально. Постоянный отчёт о результатах необходим тренеру и группе по улучшениям как воздух, только так можно поучить не просто обратную связь, но и поддержку руководителя. В любом процессе улучшений, как и в любых других, встречаются проблемы, с которыми необходимо бороться. Необходимо быть открытым, не скрывать проблемы, но и не вываливать их на руководителя. Если есть проблемы, есть сопротивление, значит вы держите правильный курс и он должен это видеть. Докладывая о проблеме, необходимо заранее продумать варианты её решения и выбрать наиболее оптимальный на ваш взгляд вариант. Не бойтесь ошибиться, любой руководитель знает, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Так, небольшой периодический структурированный отчёт, содержащий краткое описание проделанных работ, проблемы и потенциал (для руководителя важно, чтобы он был выражен в денежном эквиваленте), а также конструктивные предложения, для реализации которых необходимо согласие или помощь руководителя, может не просто существенно мотивировать команду и продвигать работу, но и корректировать правильность выбранных направлений и направлять на помощь инициативной группе дополнительные ресурсы.
Другая крайность описываемых выше ситуаций – это необдуманные задачи и средства их реализации. Например, достаточно распространённые ситуации, когда руководители, прочитав по диагонали книгу по картированию или блог