Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле. В. В. Радаев
Читать онлайн книгу.
type="note">[18].
Рассматривая эти элементы, руководство компании определяет темпы планируемого роста, направления территориальной экспансии, формы использования собственных или заемных средств, способы наращивания капитализации или повышения текущей рентабельности, т. е. определяет свою маркетинговую и финансовую стратегии.
Существует великое множество интересных типологизаций деловых стратегий, выработанных в теориях менеджмента[19]. Из них мы выберем те, что могут помочь нам в интерпретации фактического материала.
Первая типология фиксирует выбор компании в отношении ее позиционирования на данном рынке. Речь идет о выборе между ростом масштаба деятельности, стабилизацией позиций и выходом с рынка, т. е. сокращением или даже прекращением деятельности (retrenchment). Стратегия роста в свою очередь может осуществляться за счет внутренних источников (internal growth) – ее еще называют стратегией органического роста – или за счет объединения с другими участниками рынка (external growth) путем интеграции с ними посредством слияний и поглощений либо с использованием более гибких форм сотрудничества посредством заключения стратегических альянсов[20].
Вторая типология связана с выбором стратегий экономического роста. Это может быть форсированное проникновение компании на данный рынок (market penetration); выход на новые рынки с уже существующими продуктами, в том числе расширение географии деятельности (market development) компании; выведение на рынок новых продуктов (product development) (напомним, что в торговой сфере в качестве основного продукта мы рассматриваем предлагаемый потребителю торговый формат); диверсификация деятельности, связанная с выходом на смежные рынки и включением в другие технологические цепи поставок (diversification)[21].
Нам также кажется полезной третья типология, определяющая общую нацеленность деловой стратегии компании. Это может быть фокусирование на конкретном потребительском сегменте (focus strategy), начиная с простейших форм обеспечения физического доступа к ее услугам целевых потребительских групп (территориальная близость, транспортная доступность и т. п.) и заканчивая стремлением удовлетворить максимально полный набор потребностей этих групп. Или другая стратегия, нацеливающая компанию на достижение лидерства по издержкам (cost leadership strategy), предполагающая всемерное их снижение по сравнению с конкурентами. Наконец, третья стратегия ориентирует на дифференциацию (differentiation strategy), т. е. на утверждение и закрепление своих отличий от конкурентов, или как это определил тот же М. Портер – стремление «быть непохожим»[22].
Все это разнообразие выбора, как мы увидим, окажется актуальным при анализе современного рынка розничной торговли. Но в данном случае нам важно обратить внимание на еще одно существенное обстоятельство, а именно на то, что разработка и реализация деловой стратегии не является исключительно индивидуальным делом отдельной компании, а выступает результатом ее непрерывного взаимодействия с другими участниками рынка, которые (в отличие от представлений,
Их обзор см., например:
Cm.: