Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. Элизабет Эдершайм
Читать онлайн книгу.
три года он работал секретарем в 11 комитетах держателей облигаций, в том числе в комитетах таких фирм, как Thompson Products, Inc. (позже TRW), Midland Steel Products Company, Otis & Company и Studebaker Company{30}. Комитеты выполняли функции советов директоров компаний, не выполнивших своих долговых обязательств, и должность секретаря, которую занимал Марвин, способствовала росту его влияния.
В этом качестве Мартин изучал, способна ли компания приносить прибыль, и предлагал обычным и инвестиционным банкам варианты рекапитализации. Он обычно начинал работу над проектом с интервьюирования руководителя потерпевшей крах компании, а затем беседовал с другими менеджерами, которые могли объяснить причины неудачи и подсказать пути выхода из кризиса. Хотя позже он оценивал свою работу того периода как любительскую и поверхностную, она давала результаты. Главная проблема, как выяснил Марвин, заключалась не в том, что президенты разорившихся компаний были недалекими людьми, – все одиннадцать были достаточно умны. Проблема состояла в том, что для принятия решения они не обладали достаточной информацией.
Увидев своими глазами 11 трагедий, Марвин пришел к заключению, что руководители компаний не имели доступа к информации, которая могла бы их спасти. Он твердо верил, что если бы у топ-менеджеров были необходимые и подробные данные, а также возможность надлежащим образом их проанализировать, 10 из 11 компаний продолжали бы работать, несмотря на Великую депрессию.
Марвин считал, что причиной происходящего послужило то, что в компаниях, как правило, царили традиции жесткой иерархии. Подчиненные не решались рассказать боссу о том, что происходило на самом деле. Изолированность высшего руководства и возмущение Марвина негативными последствиями такого положения вещей часто не давали ему и Хелен заснуть, приводя к бесконечным ночным дискуссиям. Имея такой опыт, Марвин все больше убеждался в том, насколько важна информация, получаемая от сотрудников, работающих «на передовой» – занимающихся продажами или непосредственно участвующих в производстве, – а также их знания. Часто бывало так, что именно «на передовой» имелась та информация, которая была бы необходима топ-менеджерам.
Зная это, Марвин поставил себе цель помочь генеральным директорам разработать более эффективные методы управления. Он решил показать им, что необходимо устранить барьеры, воздвигнутые корпоративной иерархией и мешающие обнаружить и использовать знания и информацию, которыми обладает компания. Он понимал, что, когда генеральному директору необходимо всерьез задуматься о политике и стратегии компании, у него нет независимых и объективных консультантов, к которым он мог бы обратиться за советом. Для решения юридических проблем они обращаются в юридическую фирму, если нужен капитал – идут в инвестиционный банк, но когда требуется совет, как организовать компанию и управлять ею, они не находят фирм, которые давали бы такие консультации, поскольку их просто нет.
Марвин
Albert Borowitz,