Стратегическое сотрудничество. Приложение к практикумам по стратегии – №1. Владимир Токарев
Читать онлайн книгу.
внутренним подпроцессом деятельности компании. При этом покупка услуг консультационной фирмы не приводит, на первый взгляд, ни к новым продуктам фирм, ни к завоеванию новых рынков. Более того, круизная компания не прекращала анализ качества своего турпродукта традиционным методом – путем анкетирования туристов в конце каждого путешествия по русской равнинной реке Волга, где ходили ее круизные теплоходы.
Несомненно, консультанты хотели бы, чтобы описанное партнерство могло бы перерасти в сотрудничество по цепи поставок (когда сотрудничающая фирма не помышляет о замене приобретаемых функциональных услуг у третьей стороны. Только тогда принятие решения было бы в пользу «сотрудничества», а не рядового «партнерства».
Мы предложили туроператору речных круизов не просто анализ качества турпродукта в реальных условиях предоставления услуги, но и дополнительные выгоды – по результатам такого исследования был проведен анализ обнаруженных недостатков (например, мы обнаружили недостаточное качество управления со стороны турфирмы туристами в форс-мажорных обстоятельствах, которые для круиза, зависящего от погодных условий не редкость), а также мероприятий по устранению таких недостатков. Сейчас по истечение длительного срока совместной работы сотрудничество оценено сторонами – туроператор имеет уникальную услугу по цепи поставок, позволяющую успешно конкурировать с другими турфирмами, а мы – постоянного клиента.
Сотрудничество на основе способностей
Сотрудничество на основе способностей предполагает, что у принимающей решение о сотрудничестве стороны нет необходимых способностей, которые ей успешно может предоставить другая сторона.
Рассмотрим еще один пример сотрудничества фирм, предлагающих рынку не товары, а услуги.
Лизинговая компания заказала нашему консультационному центру услуги по разработке стратегии фирмы. Однако разработку стратегии выполняли руководители и ведущие специалисты, не обладающие соответствующими знаниями и навыками. Консультационная фирма обеспечила лишь методическую поддержку процесса разработки стратегии.
Налицо сотрудничество на основе способностей, когда недостающие способности лизинговая компания черпала у консультантов – специалистов по стратегическому управлению. Процесс сотрудничества длился без малого 2 года, обеспечивая консультационной фирме источник постоянного дохода – то, чего хотел получить наш консультационный центр. При этом лизинговая компания не стала использовать альтернативы: прибегать к партнерству на основе способностей – покупать на рынке консультационных услуг семинары у разных фирм по разным темам процесса и реализации стратегии, а также к сотрудничеству по цепи поставок, в том случае если бы внутренний бизнес-процесс по разработке стратегии полностью взяла на себя наша консультационная фирма (мы могли это сделать, но оказывали услуги лишь методического плана –