Доверяй и действуй: Делегирование без страха. Артем Демиденко
Читать онлайн книгу.
поддерживая их понятными критериями и обратной связью, а страх потери контроля замените любопытством и желанием развивать лидеров внутри команды. Только так идеи и рост превратятся в реальные результаты.
Корни страха делегирования: разбираем глубже
Если заглянуть глубже, за привычные причины страха делегирования, обнаружатся тонкие, но сильные корни, которые держат нас в плену микроконтроля. Первый из них – устойчивое убеждение, что только личное вмешательство гарантирует успех. Это не просто тревога, а своеобразная иллюзия контроля. Взять, к примеру, руководителя стартапа Алексея. В начале он пытался передать часть задач ассистенту, но постоянно всё переделывал и перепроверял, убеждая себя, что иначе «не получится». Команда чувствовала такое недоверие, что подрывалось настроение и тормозились рабочие процессы. Поняв этот «корень», можно преобразить постановку задачи из «на всякий случай перепроверю» в осознанное распределение ответственности.
Другой важный корень – страх критики и ответственности за ошибки. Делегирование часто кажется риском: если что-то пойдет не так, именно руководитель отвечает перед начальством или клиентами. Пример из практики строительной компании: начальник участка боялся поручить выбор субподрядчиков младшему инженеру, опасаясь, что возможные ошибки нанесут ущерб репутации фирмы. Но такие страхи обычно связаны с отсутствием чётких критериев оценки и недостатком обратной связи. Практический совет – регулярно проводить совместный разбор проектов, где внимание уделяется не поиску виноватых, а урокам и улучшению процессов. Это снижает эмоциональную нагрузку и помогает воспринимать ошибки как возможность для роста.
Не стоит забывать и про психологическую сторону, которая формируется ещё в детстве или раннем опыте работы. Часто страх делегирования отражает перфекционизм или боязнь не оправдать ожиданий – чувства, возникшие в семьях с жёсткими наказаниями за ошибки. Представьте менеджера по проектам Ольгу, выросшую в среде, где самостоятельность казалась рискованным экспериментом. Она брала всю работу на себя, боясь доверять другим. Работа с такими внутренними барьерами требует осознанного подхода: ведите дневник делегирования, записывайте свои чувства, реакцию команды и результаты – это помогает отделить прошлые страхи от текущих ситуаций.
Ещё одна причина – нехватка навыков общения и умения чётко ставить задачи. Часто страх возникает не из-за сомнений в подчинённых, а из-за неумения ясно объяснить, что именно нужно сделать. К примеру, в одной IT-компании программисту поручили доработать функционал без подробного технического задания. Он потратил недели на решение не той задачи. Руководитель расстроился и решил всё делать сам. Чтобы избежать таких ошибок, стоит освоить методику SMART: задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, важными и ограниченными по времени. Рекомендация: перед делегированием записывайте ключевые параметры