Управление инновационными преобразованиями. Г. И. Гумерова
Читать онлайн книгу.
инновационной организации, в которой изменения – норма, а не исключение; возможность, а не угроза.
Если в традиционной организации высшее руководство – окончательный судья, а его главная прерогатива – право вето, право говорить «нет» в ответ на новые, недостаточно проработанные идеи, то в инновационной организации высшее руководство превращает непрактичные, «сырые» идеи в конкретную инновацию. Оно прислушивается к идеям и принимает их всерьез, так как знает, что новые идеи всегда непрактичны, что на ранних стадиях нет способа, позволяющего отличить глупость от гениальной идеи. Обе кажутся одинаково блистательными и одинаково нереальными. Надо просеять много «глупых» идей, чтобы выявить одну жизнеспособную.
В такой организации высшее руководство – главная движущая сила инноваций, и это требует перестройки отношений между руководством и коллективом. Высшее руководство ставит задачу регулярно встречаться с персоналом для выяснения вопроса, какие возможности видят люди. Оно реализует установку на обучение как непрерывный процесс для всех членов организации. Никто не должен считать, что уже все знает. Сопротивление изменениям заключается в невежестве и страхе перед новым и неизвестным. Если на изменения смотрят как на возможность, то страха не будет. Награда – участие в работе над новым и признание достижений.
Благодаря системе пожизненного найма в Японии у людей отсутствует страх потери работы вследствие предложения новых идей.
В новаторской организации инновационная деятельность выделяется в отдельные организационные подразделения вне текущего производства. Нельзя одновременно создавать новое и заботиться о том, что уже есть. И то и другое – сложные задачи. Люди, занятые обеспечением текущих операций, не имеют достаточного времени и средств для создания нового бизнеса; наоборот, забота о завтрашнем дне не оставляет времени на заботу о дне сегодняшнем. Обе задачи жизненно важны для организации. Попытки встроить инновационную деятельность в существующие структуры приводят к конфликту между старым и новым. Новое видится как угроза сложившимся привычкам, его лишают ресурсов, необходимых для инновации. Способнейшие люди остаются в традиционных областях, которые еще определяют возможность продвижения по службе.
Децентрализация компании General Electric по продуктовому признаку и возложение на руководителей продуктовых направлений ответственности за текущую и инновационную деятельность не дали положительных результатов. Они не занимались инновациями. Причины: руководители не имели ни времени, ни мотивов способствовать выходу инноваций, подлинная инновация не является продолжением текущей деятельности, ее сложно включить в текущие задачи, технологию, процессы.
Инновация должна быть организована как бизнес, а не как функция. Это подразумевает отказ от строгой временной последовательности: исследования – разработки – производство – маркетинг. Эти