Розничный персонал от А до Я. В. Н. Бабковская
Читать онлайн книгу.
кадрового резерва давно стоит во главе угла. Как служба персонала, так и сама розница заинтересованы в том, чтобы вакансии закрывались вовремя, чтобы у сотрудников, пришедших в компанию, происходил внутренний карьерный рост. Формирование кадрового резерва способствует не только выявлению потенциала сотрудников, но и зачастую удешевляет и ускоряет процесс поиска требуемых специалистов.
Какому именно резерву – внутреннему, внешнему или тому и другому – будет отдано предпочтение, решать, конечно же, Вам. На мой взгляд, наличие и того и другого резерва просто жизненно необходимо, причем акцент несомненно нужно сдвигать в сторону внутреннего кадрового резерва, еще и потому, что сотрудники, получившие карьерный рост в Вашей компании (горизонтальный или вертикальный) уже адаптированы, им не нужно знакомиться с компанией, ее корпоративной культурой, правилами и т. д. Из практики могу сказать, что существующий внутренний кадровый резерв обеспечивает преемственность, повышает уровень лояльности сотрудников, их мотивацию, и, как следствие, позитивно влияет на снижение текучести персонала. Кроме этого – повторюсь – экономит финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации.
Приступать к формированию внутреннего кадрового резерва следует с анализа проблемных зон в управлении персоналом, т. е. проанализировать причины текучести персонала. Изучение данной проблематики укажет не только на процент текучести персонала, на проблемные должности, но и на причины недовольства персонала, а также цикличность увольнений. Зная вышеприведенные показатели, можно определить приоритетные задачи.
К основным принципам работы с кадровым резервом относятся:
– принцип конкурентности (Заключается в наличии как минимум двух кандидатов на одну и ту же позицию);
– принцип гласности (Вся информация, касаемая открытых вакансий, должна быть доступной);
– принцип активности (Все участники формирования кадрового резерва, должны быть заинтересованы в конечном результате).
Критерии отбора во внутренний кадровый резерв могут быть различны, но, как правило, учитывают следующие данные:
– образование сотрудника,
– степень его обучаемости,
– возраст,
– качество работы сотрудника,
– отсутствие санкций за весь период работы в компании,
– степень лояльности сотрудника,
– стремление сотрудника к самосовершенствованию и развитию карьеры в рамках данной компании и т. д.
Исходя из собственного опыта, я могу порекомендовать следующую схему формирования внутреннего кадрового резерва:
Для начала весь персонал магазина условно разделить на три категории:
Теперь Вам предстоит решить, какой карьерный рост могут получить Ваши сотрудники: вертикальный или горизонтальный, а может тот и другой.
При вертикально-горизонтальном (матричном) движении карьера может развиваться следующим образом:
При