.
Читать онлайн книгу.
Сравнение циклов управления процессом и проектом
5.6. Кто отвечает за проект
Рис. 5.6.1. Исполнители проекта
Распространенной формой организации разработки и реализации уникальных проектов является проектный центр компетенции, который может создаваться как в форме отдельного проектного предприятия – SPV (single purpose venture), так и в форме временной проектной группы.
Для проектных центров, формируемых на временной основе, практика управления выработала множество вариантов реализации с широкой вариацией наделяемых прав и ответственности – от совещательной группы экспертов до целевого дивизиона с широким набором прав ведения хозяйственной деятельности. Таким образом, проектный центр компетенции может являться носителем многих компонент стационарной организации, но обычно не всех. От уровня обособленности и уникальности проекта зависит уровень обособленности и уникальности проектного центра компетенции.
Если проекты, реализуемые компанией, повторяются и становятся типовыми, то управление их реализацией можно полностью передать штатным подразделениям компании. В этом случае говорят, что управление группой однородных повторяющихся проектов осуществляется на процессной (или функциональной) основе (рис. 5.6.1).
При организации проекта:
– Разработайте процессы исполнения проекта
– Спроектируйте организационную структуру для управления проектом
– Определите перечень ролей в организационной структуре проекта
– Закрепите процессы исполнения проекта за организационными звеньями
– Рассчитайте время исполнения проекта
– Рассчитайте бюджет проекта
– Определите источники финансирования проекта
– Определите риски проекта и найди способы их нейтрализации
– Определите порядок завершения проекта
– Определите порядок мотивации участников проекта
– Сформулируйте команду проекта
– Проведите аудит плана проекта
– Защитите план проекта
– Приступайте к рекомендации проекта
5.7. Системы мультипроектного управления
Рис. 5.7.1. Система мультипроектного управления компанией
Как правило, инжиниринговые компании одновременно управляют не одним, а несколькими проектами или даже потоком проектов. Управление в этом случае называется мультипроектным (рис. 5.7.1).
В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:
– рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;
– ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;
– дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;
– создание