Стратегическое управление персоналом. Краткий курс. Елена Юрьевна Колетвинова
Читать онлайн книгу.
восстановления используется в случае необходимости преодолеть трудности, возникающие у компании, которая приносит прибыль и в перспективе может снова стать эффективной. Стратегию экономии применяют в случае излишней диверсифицированности корпорации, когда незначительные направления бизнеса поглощают ресурсы, необходимые для поддержки ключевых направлений. Ситуацию в такой компании можно назвать «эффектом дырявого шланга». Решением проблемы является пересмотр и ликвидация малозначимых для компании направлений и перераспределение ресурсов в пользу активно развивающихся предприятий.
Стратегии транснациональной диверсификации приобрели особую значимость с развитием технологий, позволяющих компаниям выходить на мировой рынок. Преимуществами транснациональных стратегий является возможность использования выгодного курса валюты, специфики законодательства, экономической ситуации в том или ином регионе.
Для управления диверсифицированной компанией Бостонская консалтинговая группа в конце 1960-х гг. создала матрицу стратегического анализа, так называемую матрицу БКГ (рис. 8).
Рис. 8. Матрица БКГ
В основе матрицы лежит оценка бизнес-единиц по двум критериям: доля рынка и рост рынка, которая позволяет выделить четыре типа подразделений диверсифицированной корпорации.
«Звезды» – подразделения с высокой долей рынка и высоким ростом. Обеспечивают максимальный доход для корпорации, однако требуют значительных инвестиций для поддержки высокого роста.
«Дойные коровы» характеризуются высокой долей рынка при низких темпах развития рынка, приносят высокий доход, не нуждаются в значительных инвестициях, способны за счет перераспределения средств поддерживать «Звезд» и развивать «Вопросительные знаки».
«Вопросительные знаки» – подразделения с низкой долей рынка, но высоким ростом. Требуют вложений и оценки дальнейших перспектив, поскольку со временем могут стать как «Звездами», так и «Собаками».
«Собаки» – наименее перспективная часть подразделений корпорации, которая характеризуется низкой долей рынка и низким ростом. Это проблемные направления деятельности, которые требуют ликвидации.
Недостаток матрицы БКГ заключается в том, что она предлагает четыре крайние позиции без учета средних показателей, которые могут быть у предприятия. Матрица Маккинзи, созданная по заказу General Electric для оценки собственного бизнеса, частично устраняет это недостатки за счет имеющихся средних значений. В основе матрицы лежат показатели привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия. Три варианта оценки: высокая, средняя и низкая формируют девять квадрантов – от наименее перспективных (низкая конкурентоспособность, низкая привлекательность отрасли) к наиболее перспективным (рис. 9).
Рис. 9. Матрица Маккинзи
Отдельно