Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль. Боб Файфер
Читать онлайн книгу.
часть моих читателей, вследствие чего я рискую потерять их. Многие руководители не одобряют подобную систему оплаты. Большинство крупных компаний не принимает и не примет эту систему. Она заставляет управляющих принимать жесткие травмирующие решения и высказывать в лицо служащим свои претензии по работе. Никому не хочется быть плохим, иногда мы ошибочно считаем себя несправедливыми по отношению к нерадивым работникам, которым меньше платим.
Однако вы не должны испытывать чувства вины. Нравится нам это или нет, мы живем в капиталистическом обществе. Каждый из нас предоставляет своим служащим возможность достичь успеха и сделать карьеру, обеспечивает обучение и полную поддержку этому стремлению, но не дает гарантий, что будет делать все это независимо от их отношения к работе. Более того, управляющий, отказывающийся от системы вознаграждения по заслугам, несправедлив к лучшей части своего персонала, не ценит по достоинству более качественную работу.
Если вы относительно тверды и нацелены на достижение более высокого результата, подумайте, что для вас предпочтительнее: чтобы лучшие сотрудники были недовольны или худшие? Ясно, что вы достигнете лучшего результата, если будет довольна лучшая часть персонала. (Кстати, это самый наглядный способ определить систему вознаграждения в данной компании: при дифференцированной системе, основанной на личном вкладе и отношении к работе, жалуется худшая часть персонала, при иных системах жалуются лучшие сотрудники.)
Если вы более мягкий управляющий, попробуйте сделать то, что сделал я: при найме на работу сообщайте новым сотрудникам, что в вашей фирме внедрена гибкая система вознаграждения. Если они будут хорошо работать, то будут довольны вознаграждением. Если нет, они не будут удовлетворены и рано или поздно покинут компанию. После того как штат будет набран, все время утверждайте, что у вас принята система дифференцированного вознаграждения. Четко определите условия этой системы: по каким параметрам оцениваются результаты деятельности и какое вознаграждение соответствует определенному качеству работы. Затем доведите до сведения служащих результаты их работы, и хорошие, и плохие, в соответствии с условиями системы. Иными словами, сдержите свои обещания. Поступив таким образом, вы проявите справедливость по отношению ко всем и у вас не будет оснований чувствовать себя виноватым. Более того, ваши сотрудники будут беспрестанно повторять, что вы лучший управляющий, с которым им когда-либо приходилось работать.
Создать дифференцированную систему – значит пойти дальше обещаний оплачивать труд по его результатам, на деле дифференцируя вознаграждение лучшим и худшим сотрудникам в пределах 10–20 %. Это значит действительно поддерживать и поощрять тех, кто готов работать еще лучше, продвигать их по службе независимо от возраста и стажа. В противном случае эти лучшие будут считать, что с ними обошлись