Бизнес-планирование. Шпаргалка. Ирина Васильевна Нефедова
Читать онлайн книгу.
одну или даже несколько стадий весьма стремительно. Если это так, то модель жизненного цикла товара не играет большой роли как инструмент прогнозирования, поскольку не позволяет с достаточным уровнем определенности предсказать результат. Иное острое замечание в отношении понятия жизненного цикла состоит в том, что оно не действует на все продукты, потому что имеются продукты-заменители с аналогичными признаками. Внезапное появление этих заменителей на рынке, возможно, существенно исказит прохождение товара через стадии жизненного цикла.
Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее элементарными методами стратегического анализа, поскольку объединяют разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности организации. Иные модели могут иметь комплексный характер, они проходят по пути согласования разнообразных компонентов внутренней и внешней среды организации.
Модель «продукт – рынок» – это матрица, которая содержит классификацию рынков и классификацию продуктов на:
1) существующие;
2) новые, но связанные с существующими;
3) абсолютно новые продукты.
Матрица представляет уровни риска и, соответственно, степень возможности успеха при разнообразных сочетаниях модели «продукт – рынок».
Данная модель применяется для:
1) нахождения вероятности удачной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
2) выбора между многообразными видами бизнеса, в том числе при нахождении соотношения инвестиций для всевозможных бизнес-единиц, т. е. при формировании портфеля ценных бумаг организации.
15. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.
Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:
1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением («звезда»);
2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации («дойные коровы», или «денежные мешки»);
3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);
4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:
1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;
2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров»,