Управление знаниями самообучающейся организации. Практическое руководство. Тимур Фанилович Гареев
Читать онлайн книгу.
Hanover Insurance. – Когда они достигают 30 лет, немногие из них ещё „на подъёме“, а остальные берегут свои силы и энергию, чтобы в выходные заняться тем, что греет душу. Они теряют преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления, свойственные им в начале карьеры. Нам достаётся мизерная часть их энергии и почти ничего от их воодушевления».
2. Второе «умение» – это интеллектуальные модели. Перефразировать это можно в термин «организационные знания». Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощёнными в жизнь.
Компания Royal Dutch Shell одной из первых среди крупных корпораций поняла все преимущества ускорения процесса обучения в масштабе всей организации. Это понимание пришло к ней, когда было осознано, насколько глубоко проникает влияние неявных моделей, особенно в тех случаях, когда они действуют во многих умах. Экстраординарный успех, с которым компания прошла через бури и потрясения мирового рынка нефти в 1970-х и 1980-х годах, в значительной степени является результатом того, что в компании научились выводить на поверхность и снимать интеллектуальные штампы своих менеджеров. В начале 1970-х Shell была слабейшей из семи больших нефтяных компаний, а в конце 1980-х – сильнейшей. Арье де Гейз, координатор группы планирования, утверждает, что непрерывное приспособление и рост в условиях меняющегося окружения возможны благодаря «институциональному обучению», т.е. процессу, в ходе которого команды менеджеров изменяют общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах. По этой причине мы (Royal Dutch Shell) представляем себе планирование как процесс обучения, а корпоративное планирование – как «институциональное обучение».
3. Третье «умение» – это идти к общему видению. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
4. Четвёртое «умение» – это групповое обучение. Удивительный факт приводит в своей книге П. Сенге:
«Как может быть, что коллективный коэффициент умственного развития (IQ) команды менеджеров равен 63, тогда как индивидуальный показатель у каждого не менее 120?».
По мнение П. Сенге только групповое обучение может устранить этот парадокс. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
Групповое обучение – дело жизни и смерти, потому что в современной организации единицей, которая действует и учится, является не отдельный человек, а группа. Если группы не способны учиться, этого не сможет сделать и организация в целом.
5. Пятое «умение» – это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приёмами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно,