Принцип Абрамовича. Талант делать деньги. Владислав Дорофеев
Читать онлайн книгу.
это был последний, окончательный платеж Березовскому за его услуги по претворению замысла Абрамовича в жизнь.
На тот момент $1,3 млрд стоила половина «Сибнефти», рассчитанная по рыночной стоимости. В 2005 году, когда было объявлено о продаже «Сибнефти» «Газпрому» за $13 млрд, Березовский подал иск в Лондонский суд, в котором требовал с Абрамовича доплаты за проданные тому акции, утверждая, что они были выманены у него шантажом, но об этом позже.
Получается, что для Абрамовича Березовский был лишь средством достижения определенной цели: как только он заполучил то, что хотел, то есть компанию и влиятельную поддержку, бывший «учитель» был отодвинут в сторону. Березовский ошибся в определении роли, которую играл в жизни Абрамовича. Возможно, отнесись он к своему протеже чуть лучше, не дождался бы полного вытеснения из бизнеса. Известно ведь, что люди, работающие с Абрамовичем, преданные команде и общему делу, могут на него рассчитывать и быть относительно спокойными за свою жизнь и благосостояние. Говоря проще, по выражению коллег Абрамовича, «кидаловом» он не занимался.
Бывшие сотрудники «Сибнефти» вспоминают, что работа с Абрамовичем в тот период жизни – была не столько работой, сколько игрой в одной с ним команде (см. главу 6). Например, на собраниях персоналу не только позволялось, но и приветствовалось обсуждение новых машин или планов на отпуск. Это служило хорошим стимулом для поднятия энтузиазма сотрудников и дальнейшего развития плодотворной деятельности. А еще Абрамович разрешал пользоваться своим личным спортзалом всем желающим.
ЦЕНИТЬ И БЕРЕЧЬ НАДО КОЛЛЕГ, С КОТОРЫМИ ВАМ ПО ПУТИ. С ТЕМИ ЖЕ, ЧЬИ ЦЕЛИ ИЗМЕНИЛИСЬ, НАДО РАССТАТЬСЯ, НЕ ЗАБЫВ ВОЗНАГРАДИТЬ ИХ ПО ЗАСЛУГАМ, ЕСЛИ ТАКОВЫЕ БЫЛИ.
«Сибнефть» постоянно стремилась к расширению. Стиль работы этой компании можно было назвать скорее агрессивным. Например, перед приватизацией «Оренбургской нефтяной акционерной компании» (ОНАКО) в 2000 году «Сибнефть» перекупила 40% «Оренбургнефти» (основной нефтедобывающий актив ОНАКО), и победитель аукциона – компания ТНК была вынуждена два года делить дивиденды с «Сибнефтью».
Одним из ярких эпизодов деятельности «Сибнефти» можно считать и работу с каналами сбыта. «Абрамович и компания» скупали доли в нефтеперерабатывающих предприятиях, приобретая тем самым возможность влиять на решения и заставляя закупать сырье именно у «Сибнефти». Например, в 2001 году «Абрамович и компания» приобрели 37% акций Московского НПЗ с целью организации ритмичных поставок сырья на МНПЗ. Однако «Сибнефть» не могла напрямую влиять на решение владельцев МНПЗ, то есть на московское правительство, которому принадлежал контрольный пакет предприятия. Чтобы добиться своего, «Сибнефть» нашла себе союзника в лице другого акционера – «Татнефти», и вместе они уже были реальной силой. В результате многочисленных тяжб и собраний акционеров «Сибнефть» выиграла, и треть поступающей на Московский НПЗ нефти была «от Абрамовича». Кстати, тяжбы