Шахерезада продаж. Павел Платонов
Читать онлайн книгу.
И без разницы, что вы продаете, – нефть, металл, джинсы, или туристические услуги. Симпатия вызывает доверие, а доверие – это весомая составляющая при принятии решений.
Но если вы боитесь, что ваши продавцы дадут маху и станут идти на поводу у покупателей в ущерб интересам компании, то следует предварительно поработать с продавцами в этом направлении: придать симпатии некую рациональность. Как это сделать? Для этого есть волшебный прием – рефрейминг, то есть смена отношений, смена мышлений.
Да, придется нанять специалиста, который в головах ваших сотрудников наладит и запустит механизм весов и противовесов. Это будет что-то стоить, но несравнимо меньше, чем недополученная выручка от клиентского отторжения. К тому же само наличие таких противовесов присуще подавляющему большинству людей, так что поработать придется только с незначительным меньшинством. Короче говоря, это не та задача, по поводу которой стоит заморачиваться. Намного труднее научить продавцов симпатизировать клиентам. Это более важная задача.
Уважать клиента можно обязать. Инструкциями, приказами, скриптами, чек-листами и прочими директивными документами. А вот испытывать к клиенту симпатию обязать нельзя! Симпатию можно только перенять, впитать, выработать и тому подобное – это все добровольная и очень внутриличностная работа.
Где найти такой персонал, как его привлечь – отдельная тема. Сейчас немного о другом – о том, что мы все как покупатели очень любим, когда продавцы нам симпатизируют. И когда в ответ мы тоже начинаем симпатизировать продавцу… Вот именно с этого момента он может начинать вить из нас веревки. А нам как покупателям это будет нравиться, и мы будем за это еще и благодарны, и уйдем от продавцов окрыленные, и захотим еще раз вернуться, и т. д., и т. п.
Вот это и есть самое дорогостоящее, самое труднодостижимое конкурентное преимущество компании!
Потому что…
уважение хорошо, а симпатия лучше.
Глава 5
Эта поучительная для меня история случилась почти в самом начале моей бизнес-карьеры. Я тогда работал в коммерческом подразделении одного большого производственного объединения, которое выпускало внушительный спектр продукции, начиная с перочинных ножиков и заканчивая ракетоносителями. Такой широкий спектр позволял участвовать в широких национальных и международных проектах. А придумывать эти проекты и воплощать их в жизнь было как раз основной задачей подразделения, в котором работал и я.
Работы было много, потому что проекты шли косяками, и я превратился в трудоголика – мотался по стране и ее труднодоступным захолустьям. В результате одного из таких проектов у нас появляется 20 000 тонн зерна пшеницы, реализацию которых поручили моему отделу. И мы лихо начали реализовывать…
Продавали зерно на спирт, на муку, внутренним трейдерам и зарубежным покупателям. Опущу моменты относительно того, как мы мониторили рынок, искали покупателей, проводили