HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик. Нина Осовицкая
Читать онлайн книгу.
с призами и сувенирами «Клюква», работала ярмарка, а также бар, где были представлены закуски и напитки с использованием клюквы.
После мероприятия сотрудники имели возможность оставить отзывы на сайте, обсудить памятки завоевателя и собрать предложения по флешмобам. По офисам и подразделениям распространяли флажки, настольные календари и куб-блоки для записи.
Через неделю запустили тизер и флешмобы, а спустя еще месяц началась рекламная кампания.
Результаты. Таким образом, банк «Урал ФД» осуществил внутреннюю подготовку для выхода нового бренда.
В розничном бизнесе текучесть персонала уменьшилась с 17 до 9 %; количество откликов выросло с 5 до 15 резюме на вакансию; срок закрытия вакансий снизился с 21 до 15 дней, что, свою очередь, привело к снижению затрат на подбор персонала.
Посещаемость нового корпоративного портала составила 83 %, зарегистрированных участников форумов – 63 % сотрудников. В каждом офисе внедрили информационные доски, организовали массовые рассылки.
Корпоративные мероприятия проводятся по инициативе и силами персонала с использованием сувенирной продукции. Сотрудники ввели ряд традиций: (например, «Клюква путешествует»), активно участвуют в проводимых акциях, конкурсах и флешмобах.
План по продажам в розничном бизнесе выполнен на 110 %.
2.3. Корпоративная культура, ориентированная на результат
Проекты, которые будут рассмотрены в данной главе, направлены на создание, развитие и продвижение корпоративной культуры, способствующей успеху компании, достижению высоких результатов.
Корпоративная культура включает ценности и традиции компании, а также стандарты работы и взаимодействия. Благодаря развитию эффективной культуры сотрудники стремятся достичь наилучших показателей, разделяют амбициозные цели компании и делают все возможное для их достижения. На этой платформе строится сильный HR-бренд успешной, активно развивающейся, энергичной компании. Такой бренд работодателя позволяет, с одной стороны, привлечь наиболее талантливых и активных кандидатов, а с другой – вовлечь и мотивировать уже работающих сотрудников. Последняя задача часто решается через создание здоровой конкурентной среды внутри компании – систему внутренних конкурсов и соревнований.
Джон Шоул, спикер и консультант по сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute:
В том, что касается корпоративной культуры, я уверен в одном – все идет сверху вниз. Какой руководитель, такая и культура, причем это работает на всех уровнях, от владельца и генерального директора до линейного менеджера.
Корпоративная культура существует даже там, где о ней не задумываются. Вы когда-нибудь видели компанию с демократичной культурой при авторитарном руководителе? Я – нет.
Именно первое лицо задает тон в транслировании корпоративных ценностей. Например, первоклассный сервис является