Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом. Александр Анатольевич Шпаченко
Читать онлайн книгу.
быть тем, кому среда способствует и помогает «жить хорошо». Поэтому, когда мы, уставшие, стоим в длинной пробке, двигаясь по разрешённым полосам, а мимо нас по обочине мчатся «высокие машины», мы невольно понимаем: всё равно не поверим, что мы есть общество, как бы государство ни стремилось убедить нас в этом. Ведь не соблюдающие правила люди чувствуют себя лучше тех, кто этим правилам следует.
На основании собственных наблюдений я выделил среди окружающего меня персонала несколько групп по типам:
«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить»;
«Могу работать, могу не работать»;
«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать»;
«Не хочу работать и не буду работать»;
«Буду работать».
Объединяло все перечисленные группы одно – всех их, так или иначе, нужно было подталкивать к активной работе. При этом, подталкивая всех административным методом, из каждой группы в лучшем случае можно было получить следующую загруженность в процентах от 8 часов:
«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить» – 30%;
«Могу работать, могу не работать» – 50%;
«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать» – 40%;
«Не хочу работать и не буду работать» – 20%;
«Буду работать» – 80%.
Наряду с этим все группы персонала объединял ещё один общий мотив – заработная плата. Никого из сотрудников не волновала главная цель компании. И даже когда её настойчиво декларировали, большинство слушало эту информацию как нечто далёкое и не имеющее ко всем нам отношения. Высшее руководство, скорее всего, понимало, что персоналу, мягко говоря, до лампочки все эти цели, и для её достижения оно вынуждено выстраивать структуру компании так, чтобы между руководством и рядовыми исполнителями были посредники, которые будут толкать исполнителей к цели и приглядывать за ними. Своего рода «пастухи». Но также удивительно было для меня осознать, что те же «пастухи» тоже относились к цели компании, транслируемой вышестоящим руководством, как к ноше, которую тяжело нести и невозможно бросить. Тяжело нести потому, что задачи иногда были сложными, а невозможно бросить потому, что за эту ношу платили деньги.
В общем, состояние компании можно было сравнить с парусником, который плывёт, только если дует сильный ветер. И даже если дует ветер, но не раскрыт парус, то парусник двигается не быстрее черепахи. А если ещё те, кто сидит в паруснике, гребут веслами в обратном направлении, то парусник стоит на месте или, того хуже, плывёт в противоположном ветру направлении.
Понимая, что при наличии у человека личного стремления и искреннего интереса к чему-то он может свернуть горы, я начал формировать у своих подчинённых нематериальный интерес к работе, которую нам нужно было выполнять. Но также понимая, что одной из целей практически каждого человека, приходящего в организацию, является зарабатывание денежных средств для обеспечения