Позитивная организация. Роберт Куинн
Читать онлайн книгу.
сотрудников в том, что они не просто «средства производства». Увольнения грозили надолго подорвать доверие, которое он пытался завоевать.
И Андерсон принял два трудных решения. Во-первых, он отказался от сокращений. Во-вторых – обратился к рабочим с предельно откровенным заявлением. Он сказал им, что пойдет на увольнения только в самом крайнем случае, что энергия персонала нужна компании как никогда и что у него есть только общий план действий, который все они могут дополнить своим видением ситуации и инициативами. Гэрри фактически просил их включиться в управление компанией.
Речь Гэрри была выражением веры в лучшие качества людей и надежды на то, что они добровольно внесут свой вклад в дело преодоления кризиса. Для Гэрри это была совершенно новая история, и, оглядываясь назад, он признается, что чувствовал настоящий страх. Однако, вопреки всем опасениям, произошло нечто поразительное.
Весь 2009 год Андерсон ежемесячно встречался с финансистом DTE. И каждый месяц получал доклад о том, что компания опережает плановые показатели. Гэрри не мог поверить в успех на фоне столь тяжелой экономической ситуации и часто в недоумении переспрашивал, полагая, что либо финансовая модель содержит ошибки, либо финансист дает ему неверные цифры.
Август 2009-го по всем признакам должен был стать слабым, и Гэрри не ждал хороших новостей. Когда финансовый отчет оказался позитивным, Гэрри хлопнул по столу и произнес: «Ваши расчеты ошибочны». Тогда финансист тоже хлопнул по столу и ответил: «Мои расчеты верны».
Андерсон говорит, что этот момент изменил его жизнь. С учетом всего, что он прежде воспринимал как «реальность», предоставленные ему данные не могли быть правдой. Гэрри столкнулся с позитивной реальностью, которая бросала вызов его стандартной ментальной карте. Он обратился к людям с призывом, и они откликнулись. Были сделаны тысячи предложений по улучшению работы компании. Вот несколько примеров.
Система контроля электростанции устарела, и ее замена обошлась бы приблизительно в 30 миллионов долларов. Проектная группа была горда: они разработали план, который позволял уложиться в 27 миллионов. Но когда Гэрри обратился к людям за помощью, команда решила сделать полный повторный анализ системы. Они копали все глубже и глубже и, наконец, обнаружили, что можно заменить плату с логическими схемами, сохранив все остальное для дальнейшего использования. Стоимость проекта упала с 30 миллионов до трех. Когда Андерсон пригласил разработчиков к себе, чтобы поблагодарить, они были полны решимости и позитивной энергии.
Еще один пример. В бухгалтерской службе было много работы, требовавшей приглашения специалистов со стороны. Они обходились примерно во столько, во сколько обошлась бы сотня постоянных сотрудников. Штатные контроллеры самостоятельно приняли решение взять задачи внештатников на себя. Для этого следовало творчески реорганизовать работу и привести в порядок бизнес-процессы. Когда это было проделано, бухгалтерская