Так погибают империи. История одного бизнеса. Анна Гулимова
Читать онлайн книгу.
критериям сравнивают их между собой, почему уходят и почему возвращаются. Рядовые сотрудники же знают конкурентов чаще всего только лишь по отзывам собственных же клиентов, которые, в очередной раз обращаясь за сделкой, высказывают вслух приевшиеся возражения (вариации на тему «а в ХХХ мне бы дали дешевле»). Чем крупнее город, тем конкурентов знают и того меньше, ограничиваясь территориально ближайшим районом, и, даже не всегда отслеживая, кто из новых конкурентов открылся, а кто из старых приказал долго жить.
Иногда, конечно, для того, чтобы существовать и даже довольно успешно развиваться, бизнесу достаточно приблизительного понимания собственником (особенно если он еще и действующий управленец), чего он хочет, в том числе и в сумме, когда речь заходит о деньгах. Но чаще для повышения эффективности нужно, чтобы все сотрудники организации знали ответы (и желательно, чтобы это были одни и те же ответы у генерального директора, начальника отдела продаж и грузчика склада) на целый ряд вопросов, например:
Куда мы хотим прийти через год, три, пять, десять лет?
Как мы поймем, что мы движемся именно туда?
Какие направления для нас наиболее важны и перспективны?
Кто наш клиент?
Что именно мы ему продаем?
Чем мы отличаемся от всех остальных компаний на этом рынке?
Кто наши основные конкуренты на существующем сейчас рынке?
В чем мы от них отстаем и в чем выигрываем?
По каким критериям клиент выбирает, прийти к нам или конкурентам?
Какими способами мы будем завоевывать место на рынке (расширять долю рынка), и бороться с конкурентами?
И по большому счету неважно, как это будет у вас называться (видение, миссия, стратегия, кодекс корпоративных ценностей или как-то еще). А если ответы на эти и другие подобные вопросы в организации все-таки существуют, нужно утвердить правила работы с данной информацией. Скажем, деление целей на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, или правила постановки самих целей по системе SMART (конкретная, измеряемая, достижимая, реалистичная, ограниченная по времени) известны большинству и руководителей, и рядовых сотрудников. А вот вопросы из серии как часто нужно обновлять информацию о конкурентах и пересматривать цели (стратегию, миссию), кто возьмет на себя ответственность за их корректировку, где будут зафиксированы конечные формулировки, в каком режиме они должны быть донесены до персонала и как проверить их понимание, – чаще всего остаются без ответа. Поэтому – перечислим несколько желательных для соблюдения шагов по работе с целями (не уходя глубоко и широко в вопросы, скажем, миссии или стратегии, точное понимание и необходимость которых для любой организации до сих пор не определены):
1. Цели у организации (а далее каждого отдела и желательно каждой должности) быть должны. Хоть какие-нибудь. Хотя