– общее стремление к повышению экологичности места проживания и т. д. может представлять в перспективе определенную угрозу для ООО «Лучший пол» т. к. при производстве и обслуживании используется большое количество химических веществ.

      – общая динамика РФ к интеграции в мировое сообщество может принести и КУЦ и ООО «Лучший пол» хорошие перспективы развития. КУЦ за счет усиления международных связей, развития дистанционного образования с другими странами, научной интеграции и т. д. ООО «Лучший пол» может рассматривать возможности альянсов с международными организациями.

      – с другой стороны возможен и обратный процесс – ужесточение таможенного и др. законодательства в целях поддержания отечественного товаропроизводителя. Такая перспектива в большей степени негативно скажется на деятельности ООО «Лучший пол» и почти никак не повлияет на деятельность КУЦ.

      – в обеих рассматриваемых организациях возможны преобразования направленные на получение прибыли в другой точке создания ценности и потребности потребителей могут быть обслужены другой конфигурацией навыков и активов.

      – в обеих организациях целесообразно развитие использования информационных технологий. В КУЦ за счет развития дистанционного образования, в ООО «Лучший пол» за счет развития Интернет – торговли, консультирования и сопровождения клиентов.

      4. Критическая оценка адекватности реализуемых КУЦ стратегий маркетинга и необходимость их корректировки.

      В целом необходимо выделить следующие основные стратегические тенденции развития маркетинга в КУЦ:

      1) Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у директора – собственника.

      Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного центра эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.

      Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.

      Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.

      2) Большая