Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем. Александр Руденко
Читать онлайн книгу.
у нас само собой образовалось дополнительное направление – аутсорсинг питания.
Есть много крупных предприятий, у которых своя оснащенная столовая. Как правило, это какие-то большие пивные заводы или заводы по производству строительных материалов с количеством сотрудников более 150 человек.
И для экономии они не заморачиваются тем, чтобы держать штат поваров, отдельного человека для учета, отдельного экспедитора, отдельного технолога и прочих нужных специалистов.
Им проще отдать это на аутсорсинг какой-либо компании, которая знает технологию, обладает квалификацией и необходимыми ресурсами.
Мы стали для ряда предприятий такой компанией – оператором предоставления услуг питания. Это было удобно всем сторонам – мы не вкладывали деньги в закупку оборудования и получали оснащенную столовую, а заказчик снимал с себя всю головную боль по поводу организации питания, перекладывая ее на нас.
За весь период нашей деятельности мы организовали питание нескольких заводов, одного очень крупного государственного предприятия и – моя особая гордость – удаленного платинового прииска в глухой тайге, там мы кормили более 800 человек. Мы сумели организовать и контролировать работу кухни более двух лет, прекратив ее лишь потому, что заказчик сменил политику.
Одновременно с этим мы открывали собственные заведения, придерживаясь принятой стратегии – доступные столовые в рабочих районах города.
Эта ниша была и, я считаю, остается очень удачной, потому что трафик в рабочих районах есть всегда, потребность в питании есть всегда, там не нужно кого-то сильно удивлять, достаточно просто предоставлять качественное питание, и, что самое главное, там адекватные цены на аренду. Нам удалось завоевать своих потребителей, люди знали про нас, и мы старались придерживаться именно сетевого формата: единые цены, единое меню, единый размер порций. Нам было важно, чтобы покупатель, приходя в столовую независимо от места ее расположения, всегда получал одинаково привычное качество и обслуживание.
Все наши достижения сильно мотивировали продолжать двигаться вперед и расширять горизонты нашей деятельности.
1.1. Zappos был для нас примером
Одновременно с расширением сети столовых я занимался построением сильной и конкурентной команды. Той самой, которая должна заниматься развитием компании, открытием новых направлений и контролем работы существующих. Это не те люди, которые непосредственно работают на производстве, а те, которые организовывают работу и контролируют ее. При этом было важно создавать такой же сильный коллектив на передовой – заведующих, поваров, посудниц, уборщиц, кассиров. Нет и не было никогда неважных или второстепенных сотрудников – каждая из профессий и должностей важна, и ни одна столовая, ни одно предприятие общепита не может работать без этих людей.
Вообще, с самого начала люди были объявлены нашей корпоративной ценностью – и люди внутри компании (сотрудники), и люди снаружи