90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным. Игорь Манн
Читать онлайн книгу.
исправить эту сложную ситуацию, мне предложили позицию директора по маркетингу, и осенью 1997 года я начал работать в компании Lucent Technologies (которая была выделена из компании AT&T в отдельный бизнес). И с 1 октября по 30 декабря мы – команда маркетинга Lucent – реализовывали свой первый план «90 дней».
Уже тогда я попросил отдел HR, чтобы мою оплату привязали к выполнению плана «90 дней». Если мы сделали меньше 70 % проектов – бонуса нет. 71–80 % – бонус x% от моей фиксированной зарплаты. 81–90 % – двойной бонус. 91–100 % – тройной бонус.
Увы, в большой компании реализовать это было невозможно. Но и сегодня я настаиваю (уже как консультант), чтобы моя работа по поддержке реализации плана «90 дней» в компании клиента была привязана к напряженному (по срокам и количеству задач) плану.
Мы начали делать то, что не было сделано до нас, исправляли то, что было сделано не на нужном уровне, «подчищали хвосты». И потом снова план – уже «90 дней – 2». Потом «90 дней – 3»… И через три года нам во время очередного опроса, ставшего ежегодной традицией, удалось получить результат в 98 % (!) от 30 с лишним опрашиваемых топ-менеджеров и менеджеров по продажам.
На сегодняшний момент это самая высокая оценка, которую я, моя команда или мои клиенты получали во время опросов.
А затем я ушел на повышение – начал работать уже в спин-оффе компании Lucent, в новой телекоммуникационной компании Avaya. И это еще одна интересная история.
2000 год
Осенью этого года я получил назначение на позицию регионального директора по маркетингу компании Avaya в регионе «Центральная Восточная Европа, СНГ, Ближний Восток и Африка» и с семьей переехал работать в Вену. Моя команда работала в восьми странах: Россия, Венгрия, Чехия, ОАЭ, ЮАР… – и отвечала за поддержку маркетинга и наших бизнес-партнеров в 68 странах мира. В 2002 году к моему региону добавили Францию, Италию, Испанию, страны Бенилюкс.
Чтобы успевать работать с командой и делать многое (и еще больше брать на себя), я снова начал работать по подходу «90 дней». На каждый макрорегион у меня был свой план «90 дней» – и таких планов в конце 2002 года было уже 12 одновременно (по количеству макрорегионов, входящих в мой регион, – CEE/МЕA/CIS).
Например, макрорегион CIS (СНГ) включал в себя Россию, Беларусь, Украину, Казахстан, Узбекистан, макрорегион Бенилюкс – Нидерланды и Бельгию, а макрорегион МЕ (Ближний Восток) – уже 14 стран.
Я не знаю, как бы справился с работой, если бы не использовал тогда подход «90 дней». Сначала мы планировали «90 дней» для каждого макрорегиона, а затем постоянно работали по нему: меняли приоритеты, добавляли задачи, отслеживали прогресс…
В конце 2003 года я вернулся в Москву – и, работая директором по маркетингу в компаниях Alcatel, «Арктел» и «МИАН», продолжал использовать подход «90 дней». А после 2008 года я стал применять его уже как консультант.
2009 год
На одной из конференций в 2008 году (несмотря на кризис, их продолжали проводить, и туда ходили учиться те, кто знал, что кризис – это возможность) я познакомился с директором компании RS Group, и он попросил поставить им маркетинг. Я согласился, но попросил,