Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google. Клейтон Кристенсен
Читать онлайн книгу.
запуском на 500 млн долларов, что обернулось провалом.
Новый способ управления: преобразование Intuit
История Intuit – архетип нового способа управления в отрасли с высокой неопределенностью для менеджеров. Преобразование Intuit началось, пожалуй, в 2004 году с принятием индекса потребительской лояльности (NPS). Он основывается на простом вопросе, заданном потребителю: с какой вероятностью по шкале от 0 (абсолютно невероятно) до 10 (крайне вероятно) вы порекомендуете этот продукт или услугу коллеге или другу? NPS продукта – это процент порекомендовавших (давших оценку 9–10) минус процент критиков (оценки 0–6){18}.
Исторически сложилось, что продукция Intuit доминировала на рынке благодаря тому, что была легче в использовании, чем у конкурентов. Однако вскоре конкуренты нагнали компанию, и та сосредоточилась на дальнейшем упрощении и на NPS. Intuit проводила еще больше времени с клиентами, изучала критиков и переделывала продукты. «Мы очень сосредоточились на том, чтобы сделать продукцию проще в использовании, – говорит Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), вице-президент по дизайну. – И когда компания принимает решение сделать что-то, мы делаем. Мы потянули рычаг на себя». Однако это традиционное управленческое решение не изменило показатели. «Наш индекс потребительской лояльности не сдвинулся с места, – продолжает Хэнсен. – Не случилось и прыжка продаж, которого мы ожидали. Мы потянули рычаг, будь он неладен, но ничего не произошло»{19}.
В других подразделениях компании покупательский ответ на многие продукты разочаровывал еще больше. «Мы чувствовали себя униженными, оглядываясь на десять лет инноваций, – отмечает генеральный директор Брэд Смит, который принял должность от Стива Беннета в 2008 году. – Мы запустили 44 продукта, и меньше пяти из них достигли какого-то коммерческого успеха, который можно было бы измерить выручкой или доходом. И нам плохо удавалось закрывать неудачные проекты. Когда мы все же это делали, нас называли недостаточно терпеливыми»{20}.
Дизайн в радость
В руководстве Intuit знали: им нужно определить, что затронет покупателя и как улучшить уровень успешности новых продуктов. Была собрана вся команда. «Мы встретились, чтобы понять, что есть еще, кроме простоты, – говорит Хэнсен. – Мы обсудили многих обычных «подозреваемых». Рассмотрели Nike, W Hotels, Harley-Davidson и Apple. Назовите кого-нибудь кроме этих – наверное, мы обратили внимание и на них»{21}. Команда Intuit поняла, что большинство успешных компаний предлагали не продукт, простой в использовании, а продукт, который радовал покупателя.
Радующий покупателя продукт – это было неожиданно. Решать проблему покупателей, которые даже не знали, что эта проблема у них есть, или же вызвать их положительные эмоции. Но как же компания создает продукт, который радует покупателя?
Команда обнаружила, что дизайн-мышление
Показатель от 7 до 8 считается «пассивным» (см. главу 5).
Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 6 мая 2013 г.
Брэд Смит (Brad Smith), персональное интервью, 6 мая 2013 г.
Хэнсон, 2013.