---

Скачать книгу

---

ставшего знаменитым визита в Xerox Palo Alto Research Center (PARC) в 1979 году Стив Джобс вспоминал о том, как увидел черновой графический пользовательский интерфейс: «Он был незаконченным, в чем-то даже неправильным, но там был зачаток идеи. Через десять минут было совершенно очевидно, что однажды так будет работать каждый компьютер»{45}. После этого Джобс со своей технической командой осматривал PARC и вернулся в Apple с идеей развития персонального компьютера, который бы объединял и улучшал технологии PARC.

      Джобс собрал блестящих инженеров, дал им необходимые ресурсы и внушил команде Macintosh мечту о создании самого простого в использовании персонального компьютера в мире. Именно это делают инновационные лидеры. Руководителям Xerox, напротив, не хватило навыков первооткрывателей, необходимых для разработки технологий, появившихся в их собственной компании. Как заметил научный работник PARC Ларри Теслер, «в течение часа посмотрев на демоверсию, они (Джобс и программисты Apple) понимали в нашей технологии и ее значении больше, чем любые руководители Xerox, которым мы показывали ее годами». Джобс соглашался с Теслером: «По сути, они были просто копировальщиками, не имевшими представления о компьютерах и о том, что те могли бы делать. Они увидели поражение в том, что могло бы стать крупнейшей победой в компьютерной индустрии. Xerox в настоящее время мог бы владеть всей компьютерной отраслью»{46}.

      Годы спустя, когда Apple рассматривала возможность предложения портативного музыкального устройства, Джобс и его лидерская команда создали концепцию со слоганом «1000 песен в твоем кармане». Именно поэтому первый iPod был такого размера – достаточно маленький, чтобы поместиться в кармане. Этот пример показывает, почему Стив Джобс был прекрасным инновационным лидером: он имел нюх на возможности и ставил большие задачи. Вам не обязательно быть Стивом Джобсом, чтобы понимать свои возможности, но вы обязательно должны уметь ставить перед своей командой большие задачи.

      Стив Кук из Intuit считает, что для этого «лидеры должны задавать такие вопросы: «Какова самая важная проблема, самая главная болевая точка, с которой мы можем справиться? Как мы можем максимально приблизиться к клиенту?»{47} Вам не обязательно проговаривать решение (например, число песен на устройстве), но вы должны подталкивать людей к поискам возможностей. Например, когда Intuit начал рассматривать индийский рынок как новую возможность, Алекс Линтнер (Alex Lintner), директор индийского направления Intuit, попросил команду «создать новый бизнес, который улучшит финансовое положение жителей Индии». Эта большая задача привела команду Mobile Bazaar к открытию возможности 150 млн фермеров Индии улучшить финансовое положение за счет получения лучших цен за товары. После этого Intuit начал поиск продукта, который смог бы это сделать.

      Другой аспект постановки большой задачи, может быть, даже более важен: он дает команде и организации право освободиться от традиционного менеджмента и использовать предприимчивый менеджмент. Это чрезвычайно сложно. Как и большинству людей, в подготовительном

---

Скачать книгу