Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения. Генри Минцберг
Читать онлайн книгу.
и коллеги [2009, с. 35] пишут о здравоохранении в журнале, который издает крупнейшая ассоциация ученых в области менеджмента: «Трансформационные лидеры… за счет яркой харизмы… мотивируют персонал ‹…› и вызывают позитивные эмоции», за счет чего создается «климат, в котором сотрудникам комфортно предлагать своим руководителям обратную связь по поводу повышения эффективности внедрения инноваций». Прочтите это практикующему врачу, специалисту из «персонала», если сможете найти хоть одного, кому сейчас некомфортно обсуждать проблемы с администрацией. Конечно, хорошие лидеры могут вдохновлять, но только если не верят в подобную ерунду.
Возьмите любую успешную организацию – и обязательно рано или поздно найдется журналист, который увяжет достижения с великим лидером. Это, конечно, проще, чем разбираться, что на самом деле происходит. Вполне возможно, что улучшились условия работы или лидеру просто повезло. Или кто-то из членов команды понял суть проблемы и нашел решение. Конечно, хороший лидер способен поддерживать сплоченность, стимулировать командную работу, но никакой серьезный успех не может быть результатом работы лишь одного человека. А тот, кто формирует команду, совсем не гений.
Самое худшее, что может случиться в результате такой «романтизации лидерства» (как выразился Мейндль с коллегами [1985]): это когда лидеры, даже хорошие, начинают относиться к себе слишком серьезно. Возникает риск превратиться в нарциссического неудачника. Организации – сложные структуры, и многие из наиболее успешных имели основателя, игравшего ключевую роль в достижении успеха. Последователи же не становятся харизматичными героями по определению.
Дайте-ка и я попробую озаботиться вопросом, ответ на который интересует читателей тех тысяч книг, на которых издатели уже заработали 64 миллиона долларов: что требуется для эффективного лидерства? (Следующая цитата приводится из моей книги Simply Managing [2013].) Многие успешные лидеры ни «трансформационные», ни «харизматичные»: они просто вовлечены в рабочий процесс и не обременены ненужными иллюзиями. Они строят отношения с командой, проявляют уважение к сотрудникам, которых считают коллегами, а не «подчиненными», и тем более не «трудовыми ресурсами». Такие лидеры выстраивают естественные и продуктивные отношения. Я убежден, что все великие организации – здоровые и эффективные сообщества, а не просто «набор персонала». Именно коллективная деятельность и позволяет достигать результатов, в силу которых руководство кажется великим.
Так что давайте снимем лидеров с пьедестала героев, добавим к ним менеджмент и все это оставим в организации, где они и должны быть. Тогда можно прекратить поиск супергероев, которые должны занять «главные» позиции «на самом верху».
4. Миф четвертый. Систему здравоохранения можно улучшить с помощью административных мер
В рамках этого мифа предполагается, что работать над улучшением должно