Социальная технология в вопросах и ответах. Владимир Тарасов
Читать онлайн книгу.
а надо делать то, что организации полезно.
Работник может прекрасно понимать, что сейчас время выполнять не свои обязанности, а чужие, потому как что-то там «сыпется».
Благодарить сотрудников, просто хорошо выполняющих свои обязанности, надо в двух случаях:
1. Когда они выполнили ту или иную обязанность первоклассно, и это служит примером для других.
2. Когда благодарность подразумевается ритуалом. Например, подводят итоги: «Да, вы хорошо поработали!»
А в принципе благодарить надо тех, кто сделал больше того, что обязан.
74. Как научить подчиненных принимать оперативные решения и нести за них ответственность, не перенося свои обязанности на руководство?
Ситуация, когда подчиненные перекладывают ответственность на руководство, довольно типичная. Это происходит как минимум по двум причинам.
Первая причина такого перекладывания ответственности объясняется нежеланием подчиненного лишний раз напрягаться. Он приходит к руководителю с вопросом, и вопрос вроде бы по делу, но скрытый смысл его в том, что если руководитель дал ответ, то уже несет ответственность за то, что подчиненный будет следовать именно этому ответу. Эта маленькая уловка довольно традиционна для подчиненных.
Руководитель, прежде чем ответить на такой вопрос, должен поинтересоваться: «А что, вы сами ответа не знаете? А почему вы не знаете?» И подробно расспрашивать подчиненного, почему тот пришел с этим вопросом. Ну ладно, если это срочный вопрос, можно ответить, а после работы поговорить на эту тему. Если подчиненный обязан знать ответ на этот вопрос, то, стало быть, руководитель не должен отвечать. Как минимум в этом случае подчиненный должен предложить два или три альтернативных решения этой проблемы:
– У меня вопрос вот такой: так, так или так делать?
И тогда руководитель должен спросить:
– А как, по-вашему, будет лучше поступить?
– Вот так!
– А что же вы ко мне пришли? Правильно думаете! Хотите, чтобы я за это отвечал?
Руководитель не должен попадаться на типичные уловки подчиненных, а их полно. Когда вы сами играете роль подчиненных, – а вы где-нибудь когда-нибудь их точно играли, – вы сами эти же уловки использовали, вы их прекрасно знаете. Став руководителем, их надо помнить и видеть, когда подчиненный их использует.
Вторая причина перекладывания ответственности может быть в том, что руководитель – перфекционист, и всегда старается найти более удачное решение, чем то, которое подчиненный принял самостоятельно. Подчиненный рассуждает так: «Зачем я буду сам решать вопрос? Все равно руководителю мое решение не понравится, и он все равно все перерешит!»
В этом случае руководитель должен апеллировать к себе, а не к подчиненным! Ведь когда он без особой необходимости занимается их вопросами, он не занимается своими! Иначе говоря, не справляется со своими обязанностями – подчиненные это видят, да помалкивают.
75. Как создать такую систему