Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход. М. И. Иванов
Читать онлайн книгу.
об успехах». Сложности возникают тогда, когда такое управление применяется в инновационном бизнесе. Уникальные специалисты «капризны и избалованы» и не задерживаются в организациях, выстроенных по армейскому типу.
Сторонники такого понимания управления очень любят читать и цитировать Н. Макиавелли и Д. Карнеги. Считают себя хорошими психологами. Вообще при таком понимании управления уделяется много внимания межличностным отношениям; руководители гордятся, что знают всё о личной жизни своих сотрудников. В организациях, возглавляемых лидерами-манипуляторами, очень много межличностного влияния, а вот общего менеджмента практически нет.
Организация предстает как семья, как детище своего первого лица. Руководитель – это строгий, но справедливый отец. Его функция – любя, наказывать за шалости и ошибки. При такой модели сотрудников не увольняют, а перевоспитывают. Уделяется много внимания «справедливости» и «правильному поведению». Соблюдение иерархии и неписаных правил оказывается значительно важнее результатов деятельности.
Все эти обыденные представления об управлении существуют независимо от управления как науки. Их носители если и читают управленческую литературу, то вычитывают из нее лишь подтверждение своих представлений и убеждений. Более того, многие современные преподаватели или консультанты вольно или невольно поддерживают подобные представления. Действительно, «впарить» ИСО, KPI, ERP-систему значительно легче клиенту, представляющему организацию как механизм. А манипулятору легко продать психологическое тестирование сотрудников…
По сути дела, уже первое взаимодействие между консультантом и клиентом начинается с диагностики представлений клиента об управлении. Достаточно быстро можно понять, каковы они, – выслушивая первые жалобы клиента и его формулировки того, «как всё должно быть».
И далее у консультантов появляется выбор. Одни начинают учить и переучивать клиента; иногда, сколь это ни странно, такое просвещение принимается как должное. Другие, поняв «картинку» клиента, используют ее для манипуляции клиентом. Третьи, прояснив представления клиента об управлении, просто принимают решение: «мой или не мой клиент», стоит ли с ним работать. Понятно, что у каждого из этих подходов есть коммерческие и этические составляющие, достоинства и недостатки. Идеальный, на наш взгляд, вариант возникает, когда консультант и клиент постоянно, на протяжении всей совместной работы сверяют свои представления об управлении. В таких случаях возникает взаимопонимание, особенно необходимое, когда консультант работает с подчиненными без участия руководителя, а руководитель принимает решения без обсуждения с консультантом.
Если же представления об управлении не озвучиваются в самом начале работы и их не обсуждают, то велика вероятность, что консультант