Uber. Инсайдерская история мирового господства. Адам Лашински
Читать онлайн книгу.
и тот ответил, что ему казалось, будто в сфере ПО уже некуда развиваться. «Это была самая бессмысленная и циничная глупость, которую только можно измыслить. Ну, тогда время было такое». Каланик на себе прочувствовал обусловленный стадным чувством стереотип, бытовавший в среде венчурных инвесторов. Инвесторы из Кремниевой долины предпочитали вкладываться в пять интернет-магазинов товаров для животных, а не, скажем, в один новый уникальный проект. Тем не менее Red Swoosh не собиралась прогибаться и занималась своим делом.
У бывшей команды Scour, однако, был один сторонний источник дохода. Компания, которая приобрела активы Scour, должна хорошо разбираться, как обращаться с тем, чем она обзавелась, и как этим управлять. Тодд заключил контракт о консультационных отношениях с фирмой CenterSpan и перенаправил некоторую работу сотрудникам Red Swoosh. «У нас был контракт, мы следили за одной базой данных, чинили её, налаживали, всё такое, – говорит Каланик. – Это давало нам возможность оплачивать счета на первых порах».
То, как именно Red Swoosh платила своим сотрудникам, тоже было довольно-таки сложным вопросом. Хейкинсон рассказывает, что, поскольку он работал на CenterSpan, будучи при этом в Red Swoosh, он вкладывал свои доходы от CenterSpan прямо в RedSwoosh и взамен получал акции. «Было странно, но по крайней мере это работало», – говорит он.
Контрактное соглашение привело к неопределённости в отношении статуса персонала Red Swoosh. Сотрудничество CenterSpan не особо исправило положение, и денег по-прежнему было в обрез. Red Swoosh перестала делать вычеты из зарплаты своих сотрудников. Это было нарушением требований Службы внутренних доходов. Это также должно было отпугнуть потенциальных инвесторов. Майкл Тодд говорит, что все в компании знали о решении прекратить делать вычеты и что сам он был против этого. «Я считал, что перестать платить налоги с заработных плат – это плохая идея. Да и не я один». Тодд вовсе думал, что ответственность за невыплату налогов понесёт лично он.
Каланик, в свою очередь, считал, что во всём виноват не кто иной, как Тодд. «Он у нас занимался бухучётом. Я в этом вижу некомпетентность. У нас была задолженность в тысяч сто долларов. Это уже может квалифицироваться как серьёзное преступление». Каланик думал, будто Тодд собирался продать Red Swoosh без его ведома. «Мы, очевидно, не могли получить финансирование, а реальных платёжеспособных клиентов у нас на тот момент не было, – говорит он. – А мы уже восемь месяцев как основались». По мнению Каланика, у Тодда попросту кишка была тонка для работы со стартапом. «Так что я его просто выгнал». В свою защиту Тодд утверждает, что он не мог продать Red Swoosh без одобрения Каланика, учитывая то, что они начали всё на равных. Он также оспаривает заявление о том, что его выгнали, говоря, что он покинул компанию по собственной воле.
Здоровый союз двух светлых умов и расторопных бизнесменов скатился до стадии упреков в сторону друг друга и примитивной вражды. Каланик в электронных письмах представлялся не иначе, как «основатель, генеральный директор» компании Red Swoosh. Майка возмущало то, что Каланик называл