Illuminate: как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю. Нэнси Дуарте
Читать онлайн книгу.
былой клиентоориентированности. События, описанные ниже, показывают, какой результат принесло то, что Шульц вовлек в исполнение своей мечты всю компанию. Его опыт отражен в книге Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul[2] и на сайте Starbucks.
Создание мечты, ориентированной на клиента
Вернувшись в кресло генерального директора, Шульц первым делом собрал вместе 20 топ-менеджеров наряду с другими сотрудниками из разных частей компании. Прежде чем приступить к непростой работе планирования будущего, все эти люди некоторое время просто наблюдали. Команда посещала различные места Сиэтла за пределами офиса, чтобы отойти от привычной обстановки и беспристрастно взглянуть на то, какой стала компания. Им предстояло честно ответить на вопрос, когда именно ее политика пошла по неверному пути, и начать думать о предстоящих преобразованиях.
Встреча сотрудников началась с сентиментальной ноты: чтобы настроить присутствующих на творческий лад, им был показан видеоряд, сопровождаемый музыкой. Когда участники встречи прошли в переговорную комнату, то они увидели разложенные на столе плееры IPod с музыкой Beatles и постеры с изображением группы. Каждому из них был выдан маркер Sharpie и шесть карточек. Задание звучало так: «Как можно трансформировать икону?» И хотя было странно сравнивать Starbucks с Beatles, это помогло участникам встречи взглянуть на свою компанию с другой стороны. В числе ответов на поставленный вопрос встречались следующие: «Они не боялись рисковать; они увлекли нас за собой тогда, когда мир нуждался в культурных лидерах; они продолжали меняться, но в то же время оставались верны своей музыке».
К концу первого дня команда разделилась на небольшие группы и отправилась в город, чтобы изучить самые успешные местные предприятия, такие как Pike Place Market, Beecher’s Handmade Cheese и Theo Chocolate. Задачей этих сотрудников Starbucks было наблюдать, а затем поделиться тем, что они услышали, попробовали и почувствовали. В Beecher’s Handmade Cheese, рядом с Pike Place Market, Шульца поразило то, насколько легко складывался его диалог с женщиной за стойкой. Он спросил ее: «Как вам удалось стать таким знатоком сыра?» – и был озадачен, услышав, что еще полгода назад она абсолютно ничего о нем не знала. Это заставило его задуматься о тысячах бариста, работавших в Starbucks. Как ему пробудить в них подобную увлеченность, побуждающую их с удовольствием делиться тем, что они знают о кофе?
Признаки перемен
В феврале 2008 года, с целью воспламенить в бариста страсть к работе и расширить их знания о кофе, Шульц на три с половиной часа закрыл 7 100 кофеен, что обошлось компании в $ 6 млн прибыли. Этот перерыв был использован для того, чтобы вновь обучить сотрудников приготовлению идеального эспрессо. На время закрытия на двери каждой кофейни красовалось объявление, сообщавшее: «Нам необходимо время, чтобы довести наше искусство приготовления эспрессо до совершенства. Идеальный эспрессо требует практики. Именно поэтому мы занимаемся оттачиванием своего мастерства».
На дверях кофеен были развешаны объявления, демонстрирующие посетителям преданность
На русском языке книга выходила под названием «Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу».