Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых. Павел Сивожелезов
Читать онлайн книгу.
Столкнувшись с более уверенным оппонентом, «подросток» убегает.
Такие переговорщики, как правило, редко достигают карьерных высот и руководящих должностей. Вы наверняка встречались с такими хамоватыми вахтерами, таксистами и т. д. Столкнувшись с «подростком», важно проявить свою силу и отвечать ему твердо и уверенно, помня, что бой – это измерение духовных и физических сил. Почувствовав, что вы сильнее его духом, «подросток» сбавит обороты.
2. «Робкий». Это, как правило, интеллигентные, мягкие люди, ведущие переговоры вежливо, уважительно, с заботой об интересах оппонента, но без необходимой уверенности, настойчивости, заботы о собственных интересах. Они часто уступчивы из-за нехватки силы и твердости. Причина может быть в том, что им недостает требовательности, т. е. умения произносить «требующие» слова, или они слишком зависят от мнения окружающих о себе, чрезмерно пытаются им угодить, боясь выглядеть плохо в их глазах. Это приводит к стратегии избегания борьбы в переговорах.
Спорные вопросы такой человек либо не поднимает совсем, либо стремится быстро замять конфликт, сохранив хорошие отношения ценой лишних уступок. Именно уступка – типичное для «робкого» завершение переговоров в ситуации «кто кого?». Свое поведение он всегда ловко оправдывает «наглостью оппонента», идеологией «мира во всем мире», утверждениями вроде «не нужно бороться и ссориться», «Земля круглая», «я неконфликтный человек» и т. д. Это мешает ему извлекать уроки, расти и добиваться успеха.
Первое, что мы можем порекомендовать тем, кто узнал в описываемой модели характерное для себя поведение, – следовать ценности Таллиннской школы менеджеров «Учись искусству говорить себе правду». Лучшее решение – признаться себе в недостатке твердости и уверенности и направить свои действия и усилия на их развитие, изучать и осваивать приемы управленческой борьбы. В частности, развивать у себя силу безразличия, участвовать в «Управленческих поединках», на основе сценариев данной книги составлять собственные сценарии и практиковаться в их реализации.
Если же такой стиль поведения характерен для вашего подчиненного, при переговорах с ним не следует стараться выжать из него все по максимуму, «навесить» все обязанности, какие только можно, платить зарплату трехлетней давности. Хотя такой соблазн, естественно, есть. Пообещав вам все, он скорее всего не сможет справиться с задачами качественно и в срок. Не добившись от вас справедливой зарплаты или даже не решившись попросить ее, он может уйти в самый неподходящий момент. Поэтому важно самому проявить заботу и о его интересах.
3. «Танк». Люди, использующие данную модель в переговорах, проявляют необходимую и даже сверхнеобходимую настойчивость в достижении целей и защите своих интересов, при этом их мало заботят интересы оппонента и будущие отношения с ним. В большинстве случаев «танкам» свойствен подход подавлять других, считаться только с собой. Они могут позволить себе не слушать оппонента, перебивать его, проявлять язвительность