Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. Александр Александрович Крымов
Читать онлайн книгу.
квалификацию обращается минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует или ведется секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объема реализации, все остальные – с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает Первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера, – не до жиру, быть бы живу. Зато у всех – блестящие перспективы, высокая групповая сплоченность (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения) и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки и обычно воспринимаются как ЧП. Если человек уходит сам, то он – предатель. Если мы его увольняем, то он – мерзавец и негодяй. В общем, как в семье в случае супружеской измены.
Многие коммерческие структуры погибают на стадии «младенчества», поскольку их отцы-основатели умудряются проесть еще не заработанные деньги (вместо продвижения на рынке вложить средства в особняки и «лексусы»). Кое-кто парадоксальным образом остается в нежном возрасте десятки лет. Они принципиально придерживаются философии Питера Пена и не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.
Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.
Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.
Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.
Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.
Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо