Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство. Джеффри Лайкер
Читать онлайн книгу.
ценности Сакити Тоёды по сей день лежат в основе культуры Toyota: вносить вклад в общество, ставить интересы клиентов выше интересов компании, уважать людей, знать свой бизнес изнутри, не бояться пачкать руки, работать усердно, встраивать качество, следовать дисциплине, работать в команде и обеспечивать постоянные инновации для достижения видения компании.
Сакити попросил своего сына сделать что-нибудь для общества лучше станка. Кийтиро выбрал автомобили. Это было амбициозной задачей, так как начинать пришлось практически с нуля, в то время когда американские компании, как, например, Ford, доминировали на мировом рынке. В своем напутствии коллегам Кийтиро сказал:
Я планирую сократить время простоя в наших процессах… В качестве базового принципа в достижении этой цели я реализую подход «точно вовремя».
Если бы он сказал это в наши дни, за ним бы выстроилась армия консультантов, в его руках, скорее всего, была бы моя книга и другие книги Lean Enterprise Institute. Ведь все бы уже понимали, что он имеет в виду под «точно вовремя». Но это был 1939 год. И концепции «точно вовремя» еще не существовало. Он ее придумал. Это было видение без конкретного плана достижения, так же как и в истории с автоматическим ткацким станком. Человеком, который повел людей к достижению этого видения, был Тайити Оно, производственный гений (рис. 1.4).
Тайити Оно поставил перед собой еще более амбициозную цель – добиться производительности Ford за три года, тогда как Ford, выпуская миллион машин в год, превосходил Toyota с выпуском в несколько тысяч в девять раз.
Что такое TPS?
Один из ранних экспериментов Тайити Оно состоял в создании U-образных ячеек в цехах. Целью эксперимента было добиться одинаковой производительности при любых объемах выпуска и гибко регулировать выпуск под потребности клиента. Он добился работы одного, двух или шестерых операторов в одной ячейке, состоящей из нескольких машин, в зависимости от загрузки. Тем не менее он бился лбом о стену – просил членов команды обучаться нескольким специальностям, то есть быть и токарем, и сверлильщиком, но они не хотели. Им было комфортно уметь управлять только одной машиной.
Оно получил хороший опыт в мотивации людей. Он осознал, что лично должен присутствовать на производственных линиях, наблюдать за работой людей, задавать им вопросы, ставить им амбициозные задачи и учиться быть коучем. Это стало началом производственной системы Toyota (рис. 1.5). Он понял, что для надежной работы в ячейке необходимо стандартизировать работу и найти способ обучать людей, для чего он изучил и адаптировал американскую систему обучения с помощью инструкций, которая называется «Обучение в промышленности» (Training Within Industry, TWI).
Затем ему надо было соединить эту ячейку с другими процессами, находящимися на удалении от нее. Для этого ему необходимо было сохранять небольшое количество запасов и поддерживать этот уровень с помощью вытягивающей системы. Основанием для стабильной работы ячейки