Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы. Сергей Александрович Белановский
Читать онлайн книгу.
постановки судов не очень важно для составления плана, вот в чем заключается юмор. У завода, например, 10 основных судовладельцев, номенклатура судов устойчива, они специализированы. Основной заказчик – база активного морского рыболовства. В ней всего три типа судов: большой морозильный траулер, рыбно-морозильный траулер и супертраулер. Сокращенно – БМРТ, РТМ, РТМС. Предположим, они ставят в график ремонта судов 20 БМРТ; 20 РТМ и РТМС. И везде занизили объемы. У них есть лимит денег на ремонт, и когда объем работ возрастает, они начинают занижать объемы ремонтных работ на каждом судне, чтобы запихнуть на завод их все. Поэтому судоремонт работает с перегрузкой. Недогруз возникает в цехах, которые в принципе недогружены: в механомонтажном, слесарномонтажном, дизельном и котельном. В частности, это возникает потому, что суда стареют. Объемы работ корпусников, трубопроводного цеха, деревообрабатывающего в этом случае растут. На них ложится вся дополнительная нагрузка.
Но в целом замена судна одного типа на другой существенно дела не меняет.
На стене в цехе висит график постановки судов и видно, что он весь перекурочен. Возникает вопрос: «Если от графика ничего не осталось, то как же планировать?» Увидеть, что в цехах от несоблюдения графика ничего не меняется, можно только многократным тщательным подсчетом, но таких расчетов никто не делал. Бюро перспективного планирования делало расчет плана только 1 раз в год. Фактическую загрузку потом никто не анализировал.
Судовладельцам кажется надежнее воткнуть на завод побольше судов. Они думают, что если раньше поставят, то и раньше получат. Завод может отремонтировать 40 судов, они ставят в графике 80, занижая объем ремонтных работ на каждом судне. Бюро перспективного планирования записывало эти 80 судов и делало расчет, опираясь на эти объемы, мы два раза рассчитывали план сами, поставив объем не по графику, а среднестатистический. Психологически это было трудно. Начальство утвердило один объем, а ты сидишь и считаешь другой. Директор решился это разрешить, до 1982 года этот расчет мы проводили сами. И это было предметом обсуждения с руководством. Бюро перспективного планирования делало свой расчет, а мы свой. Бюро перспективного планирования давало правильную процентовку усилий различных цехов, но они накладывали их на фальшивые объемы.
Наш расчет показал очень сильные диспропорции. Мы выявили, что в таких-то кварталах недогрузка будет в котельном, доковом и дизельном цехах. Остальные цеха у нас получились перегруженными. Выслушали наше мнение спокойно. Ответили: «Все равно суда вовремя не придут». Что тут нам было возразить? А вышло все по нашему расчету.
Наш директор работал раньше главным инженером на маленьком заводе и умел, как и все там умели, балансировать планы «на глаз». На оперативных совещаниях все корректировалось. Но на громадном заводе на глазок не проходит, а в документах все вранье, и нет привычки в них смотреть.
На следующий год нас послушались и планы дали